Microsoft organizacijska arhitektura. Strategija razvoja zasnovana na ključnim kompetencijama konkurentnosti organizacije Vrste kompetencija u menadžmentu

Kompetentnost kompanije – skup karakteristika kompanije, što je čini profesionalnom na nivou konkurenata. Kompetencija se sastoji od pojedinačnih kompetencija i kao cjelina je zasnovana na konkurentnim i vodećim tehnologijama. Svaka od kompetencija je element opšte kompetencije.

Termin "kompetencija" skovao je W. Makelville 1982. godine. Prema Makelvilu, kompetencija je niz problema, polje aktivnosti u kojem određena osoba ima znanje i iskustvo; skup ovlašćenja, prava i obaveza funkcionera, javne organizacije.

Kompetencija preduzeća (poslovna kompetencija) je skup međusobno povezanih veština, sposobnosti i tehnologija koje kompaniji omogućavaju efikasno rešavanje određenih zadataka i situacija. Standardna kompetencija kompanije je skup prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i vještina koji omogućavaju kompaniji da rješava tipične zadatke za ovaj tržišni segment, da obavlja operativne procese na nivou prihvaćenom kao standard.

Budući da većina konkurenata ima standardne kompetencije, nedostatak standardnih kompetencija dovodi do brzog nestanka kompanije sa tržišta.

Mnoge standardne kompetencije potvrđene su licencama i certifikatima.

Ponekad se kompetencije pogrešno nazivaju resursima kompanije.

Brojne studije poslednjih godina u oblasti strateškog menadžmenta pokazuju da uspeh korporacija u konkurentskoj borbi zavisi od tri osnovne grupe faktora:

· Interne kompetencije

· Eksterne kompetencije

· Dinamičke sposobnosti.

Upravo su niske dinamičke sposobnosti (nizak inovativni potencijal, nemogućnost brzog prilagođavanja promjenama na tržištu i upravljanja znanjem) jedan od najznačajnijih razloga za slabu konkurentsku poziciju ruskih kompanija. Za konkurentski uspjeh nije toliko važno kojom imovinom vaša kompanija raspolaže u datom trenutku. Bitna je brzina kojom je u stanju da stvori potrebna sredstva i razvije ih.

Interne i eksterne kompetencije treba shvatiti samo kao faktore koji korporacijama obezbjeđuju značajne konkurentske prednosti koje su na pragu. Po pravilu, to su faktori koji zahtijevaju značajan vremenski period i iskustvo u određenoj industriji za stvaranje. Na primjer, interne kompetencije uključuju sljedeće:

· R&D (KNOW-HOW, tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda);

· Dostupnost dokazanih i efektivnih poslovnih procesa (upravljanje projektima, logistika, prodaja, marketing, planiranje, budžetiranje, motivacija osoblja…);

Dostupnost jedinstvenih tehnologija koje nisu dostupne konkurentima;

· Dostupnost kvalifikovanog osoblja koje nije lako naći na tržištu i potrebno je dugo za obuku.

Eksterne kompetencije uključuju:

· Komunikacija sa dobavljačima i potrošačima (zastupnici, dileri i distributeri);

· Mogućnosti za lobiranje (odnosi sa državnim organima);

· Sposobnost obezbjeđivanja finansiranja u potrebnom obimu, u najkraćem mogućem roku i po prihvatljivoj cijeni (veze sa finansijskim institucijama i investitorima).

· Prisustvo promovisanog žiga (žiga), širina obuhvata i stabilne veze sa kupcima itd.

Stoga bi strategija korporativnog razvoja usmjerena na postizanje tržišnog liderstva trebala biti skup mjera usmjerenih na jačanje ključnih kompetencija, razvoj dinamičkih sposobnosti i neutralizaciju slabosti preduzeća.

Govoreći o vrstama kompetencija, treba napomenuti dvije važne tačke:

• 1) vrsta raznolikost kompetencija u nedostatku ///^-standarda;
• 2) postojanje više klasifikacija, tj. raznolikost vrsta. Ne postoji jedinstvena klasifikacija vrsta kompetencija, postoji mnogo različitih klasifikacija iz različitih razloga. Kretanje ovom raznolikošću vrsta je vrlo problematično. Mnoge klasifikacije su nezgodne i nejasne, što njihovu primenu u praksi čini izuzetno teškom. Ali, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utiče na praksu izgradnje modela kompetencija.

U raznim teorijskim i praktičnim materijalima na temu kompetencija može se pronaći širok izbor tipologija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja da se razviju univerzalne tipologije i modeli kompetencija koji tvrde da su svjetski standard. Tako, na primjer, kompanija SHL- svjetski lider u oblasti psihometrijske procjene i razvoja rješenja - još 2004. godine proglasio je stvaranje univerzalnog okvira ključnih kompetencija od strane grupe konsultanata na čelu sa profesorom D. Bartramom. Osnovna struktura je uključivala 112 komponenti, na čelu sa takozvanim Big Eight kompetencijama. Sasvim je moguće da će tendencije svjetskog ujedinjenja uskoro dovesti do toga da će takav svjetski standard postati unificiran u //^- praksi. Ali danas, model D. Bartrama ne ispunjava sve specifične zahtjeve za korporativne strukture kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, tako da je praktično nemoguće kreirati jedinstven skup kompetencija koje svaka kompanija može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za pozicije.

Razmotrićemo vrste kompetencija na osnovu korporativne skale (skala distribucije bilo koje vrste kompetencija) i organizacionog nivoa (nivoa organizacione strukture na kojoj funkcioniše bilo koja vrsta kompetencije): korporativne, profesionalne i menadžerske. Ova klasifikacija je odabrana kao najoptimalnija za izgradnju modela kompetencija i njegovo korištenje u različitim područjima ///^-djelovanja. Osim toga, omogućava vam da odaberete tehnološke alate za procjenu kompetencija i, shodno tome, učinite sistem kompetencija pristupačnijim za korištenje.

Govoreći o modelu kompetencija, potrebno je identifikovati vrste kompetencija.

1. Corporate (ili ključ) kompetencije su primjenjive na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije, koje su fiksirane u takvim korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvoj korporativnih kompetencija dio je rada sa korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. Ovaj nivo uključuje korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje svaki zaposleni u organizaciji mora posjedovati, bez obzira na svoj položaj. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i realizaciji strateških ciljeva organizacije.

Korporativna kompetencija predstavlja kompetenciju osoblja na nivou potrebnom da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, naučno-tehničke, industrijske i komercijalne i društvene (Sl. 2.5).

Rice. 2.5.

Sistem korporativnih kompetencija (internih zahtjeva za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i ciljeve njenih proizvodnih i upravljačkih struktura, organizacionu kulturu i vrijednosti ove organizacije, te druge aspekte njenog organizacionog ponašanja.

Nadležnosti se obično regulišu uz pomoć navedenih zadataka i pravne djelatnosti nosioca nadležnosti. Možda to proizilazi iz statutarnih dokumenata ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva preduzeća, iz kvalifikacionog priručnika ili opisa poslova, pravilnika, naredbi itd.

G. Cannac (Francuska) definiše korporativnu kompetenciju kao "racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, koja se razmatra u kratkom vremenskom periodu, koju posjeduju zaposleni u datoj organizaciji" .

• 2. menadžerski (ili menadžerski) kompetencije su neophodne menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Razvijeni su za zaposlene koji se bave menadžerskim aktivnostima i imaju zaposlene u linearnoj ili funkcionalnoj podređenosti. Menadžerske kompetencije mogu biti slične za lidere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, stratešku viziju, poslovno upravljanje, rad s ljudima itd. Ova vrsta kompetencije je najlokaliziranija i najkompleksnija vrsta. Najčešće kompanije razvijaju menadžerske kompetencije na više nivoa. Na najvišem nivou su kompetencije koje treba da imaju svi rukovodioci u organizaciji. Dalje - menadžerske kompetencije koje odgovaraju menadžerskim nivoima organizacije. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu menadžersku poziciju. Razvoj menadžerskih kompetencija je složen. Postoji velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško moguće implementirati u praksi. Zato se pri izradi preporučuje da se u listu menadžerskih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
• 3. Profesionalno (ili tehnički) kompetencije su primjenjive na određenu grupu pozicija. Izrada stručnih kompetencija za sve grupe pozicija u organizaciji je veoma naporan i dug proces. Ova vrsta kompetencija je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. Potrebno je razlikovati stručne kompetencije radnog mjesta i stručne kompetencije djelatnosti ili stručne oblasti. Stručne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovane prirode. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene obimom određene organizacije.

Profesionalna kompetencija - to je „integrisana karakteristika poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog, koja odražava nivo specijalizovanog znanja, veština i iskustva koji je dovoljan za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućava postavljanje i rešavanje neophodnih zadataka. . U skladu sa prirodom aktivnosti zaposlenog i karakteristikama njegovog radnog procesa, razlikuju se sledeće vrste profesionalne kompetencije” (tabela 2.3).

Vrste profesionalne kompetencije

Tabela 2.3

kompetencije	Uključuje
funkcionalan (profesionalni, poseban)	Stručno znanje, vještine, obrazovanje, poslovna pouzdanost, sposobnost da uspješno i precizno obavljaju svoje službene aktivnosti i osmišljavaju svoj daljnji profesionalni razvoj
i inteligentan	Sposobnost analitičkog mišljenja, logike, analize i sinteze, hipoteze, poznavanje načina ličnog samoizražavanja i samorazvoja, sposobnost naučnog opravdanja i kreativnog rješavanja problema
situacijski	Prilagodljiva sposobnost da se djeluje u skladu sa situacijom, birajući iz niza ponašanja najefikasnije u datim situacijskim uvjetima proizvodnje.
Social	Komunikacijske vještine i sposobnost komuniciranja bez sukoba, sposobnost saradnje, održavanje dobrih odnosa s ljudima, pružanje socijalne i psihološke pomoći, efikasna interakcija u timu, demonstracija fleksibilnosti i umijeća utjecaja, neformalno vodstvo

Individualna kompetencija„karakteriše posedovanje metoda samoostvarenja i razvoja individualnosti u okviru profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost individualnog samoodržanja, otpornost na profesionalno starenje, sposobnost racionalnog organizovanja rada bez preopterećenja vremena i napor".

Gore navedene vrste kompetencija znače zrelost osobe u profesionalnim aktivnostima, profesionalnoj komunikaciji, formiranju profesionalne ličnosti, njegovoj individualnosti. Možda se ne poklapaju u jednoj osobi, koja može biti dobar uski stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može obavljati zadatke svog razvoja. Shodno tome, može se reći da ima visoku specijalnu kompetenciju i nižu – društvenu ili ličnu. Dakle, potrebna je sertifikacija osposobljenosti osoblja, koja uključuje ocjenjivanje i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, lične i individualne kompetencije specijaliste sa utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom razvoja vještina, možemo razlikovati:

• a) nesvesna nesposobnost- niska produktivnost, nedostatak percepcije razlika u sastavnim dijelovima ili radnjama. Zaposleni ne zna šta ne zna, koja znanja i veštine su mu potrebna;
• b) svjesna nesposobnost- loš učinak, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposleni je svjestan šta mu nedostaje za uspješan rad;
• v) svjesna kompetencija- poboljšane performanse, svesni napori ka efikasnijim akcijama. Zaposleni je u stanju da svjesno prilagođava svoje aktivnosti;
• G) nesvjesna kompetencija- prirodan, integrisan, automatski rad sa većom produktivnošću. Zaposlenik je u mogućnosti da prenese radnju u novi kontekst, modificira je uzimajući u obzir promjenjivu situaciju. Stečene kompetencije neće donijeti željeni efekat ako njihovi nosioci nisu zainteresirani da maksimalno iskoriste ove kompetencije. Dakle, zaposleni u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
  • prilagođavanje ličnih kvalifikacija zahtjevima pozicije (radnog mjesta);
  • garancije za održavanje pozicije (radnog mjesta);
  • osnove za profesionalno napredovanje;
  • povećanje sopstvene mobilnosti na tržištu rada;
  • osiguravanje visokih prihoda od rada;
  • povećaju sopstveni prestiž.

Najširi po obimu i najviši u organizacionom nivou (korporativne kompetencije kao tip svojstvene su svim pozicijama u organizaciji koje se nalaze na svim nivoima organizacione strukture, uključujući i one najviše) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposleni u organizaciji, bez obzira na njihov položaj i dužnosti. Drugim riječima, to su kompetencije koje svaki zaposleni u ovoj organizaciji treba da ima. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive; dizajniran za identifikaciju zaposlenika s korporativnim vrijednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i realizaciji strateških ciljeva organizacije. Prilikom čitanja dokumenata o korporativnoj politici, korporativnih kodeksa ili jednostavno oglasa za posao, često se mogu vidjeti fraze poput „naši zaposlenici imaju aktivnu životnu poziciju, teže ličnom razvoju, lojalni su kupcima, itd.“. U stvari, iste korporativne kompetencije o kojima govorimo su „uvezane” u takve fraze.

Kao pravi primjer korporativnih kompetencija možemo navesti izvod iz Etičkog kodeksa kompanije N.

Kompanija posebno cijeni:

• 1) poštovanje lična prava i interese naših zaposlenih, zahtjeve kupaca i uslove saradnje koje postavljaju naši poslovni partneri i društvo;
• 2) nepristrasnost koji podrazumijeva nagrađivanje u skladu sa postignutim rezultatima i obezbjeđuje jednaka prava za profesionalni razvoj;
• 3) iskrenost u postupanju i pružanju bilo kakvih informacija potrebnih za naš rad;
• 4) efikasnost kao održivo postizanje najviših mogućih rezultata u svemu što radimo;
• 5) hrabrost suočiti se s onim što je neprihvatljivo i preuzeti odgovornost za posljedice svojih odluka;
• 6) briga manifestuje se u nastojanju da se ljudi zaštite od svake štete ili opasnosti po njihov život i zdravlje i zaštita životne sredine;
• 7) samopouzdanje zaposlenima, što nam omogućava da delegiramo ovlaštenja i odgovornost za odluke i način na koji se one sprovode.

Ovi paragrafi navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često miješaju u značenju sa korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov skup je gotovo identičan u kompanijama s potpuno različitom korporativnom kulturom, vrijednostima i poslovnim stilom. Prilikom razvoja korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti stvarno potrebne kompetencije od slogana, a također provjeriti da li su kompetencije međusobno nekonfliktne (ne bi trebale biti u suprotnosti).

Korporativne kompetencije imaju ukupnu distribuciju, tj. treba da bude karakterističan za svakog zaposlenog u organizaciji, što znači da treba da znate da što je veća lista ovih kompetencija, to je teže obezbediti da svaki zaposleni ima kompletan set. Stoga se preporučuje da skup korporativnih kompetencija bude optimalan: kratak, koncizan, koji odražava samo ono bez čega će zaposleniku biti izuzetno teško da efikasno radi u ovoj organizaciji.

Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva, odnosno, prilikom uvođenja kompetencije potrebno je provjeriti da li postoji mogućnost evaluacije. Važno je to zapamtiti upravo kada razvijate korporativne kompetencije, jer često postoji veliko iskušenje da se uključe lični kvaliteti društvene prirode, na primjer, pravednost. Veoma je problematično mjeriti prisustvo ove kompetencije kod zaposlenog, budući da je pojam „fer“ u velikoj mjeri relativan i teško ga je identificirati.

Profesionalne kompetencije oni su manjeg obima (ne pokrivaju širok spektar pozicija, već su vezani za određene pozicije, do kompetencija karakterističnih za bilo koju određenu poziciju) i lokalizovane. Obično su lokalizirani na određene pozicije (možda na jednu specifičnu), ali određeni skup profesionalnih kompetencija inherentan je svakoj poziciji. Ova vrsta kompetencija je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. S obzirom da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativne granice, ne treba brkati profesionalne kompetencije pozicije sa profesionalnim kompetencijama djelatnosti ili profesionalnih područja.

Profesionalne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovanije. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene obimom određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenog u pedagoškoj sferi - one su karakteristične za sve specijaliste koji obavljaju pedagošku djelatnost, bez obzira na organizaciju u kojoj rade, ili mogu postojati profesionalne kompetencije nastavnika određene organizacije za obuku. Govoreći o stručnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na njih. Najčešće se skup profesionalnih kompetencija u organizaciji formalizuje u tzv profil pozicije.

Upravljačke kompetencije- najlokalizovaniji i najkompleksniji tip kompetencija. To su kompetencije neophodne za obavljanje rukovodećih dužnosti rukovodećeg službenika. Najčešće kompanije razvijaju menadžerske kompetencije na više nivoa. Na najvišem nivou su kompetencije koje treba da imaju svi rukovodioci u organizaciji. Dalje - menadžerske kompetencije koje odgovaraju menadžerskim nivoima organizacije. Na primjer, menadžerske kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu menadžersku poziciju. Čudno je da je razvoj menadžerskih kompetencija najteži - iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera je preveliko, što je malo vjerovatno da će se implementirati u praksi. Stoga se preporučuje da se u listu menadžerskih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu nužnosti i dovoljnosti.

Razmotrimo neke od mogućnosti koje pruža pristup zasnovan na kompetencijama za organizovanje efektivnog upravljanja osobljem.

1. Potrebno je zapamtiti lanac „cilj – aktivnost - kompetencije” i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim resursima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi obično zahtijevaju složenije aktivnosti da bi se postigli. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnost stručnjaka. Stjecanje viših kompetencija zahtijeva vrijeme, često značajno. Uostalom, čak i jednostavna vještina se formira u prosjeku za 21 dan, a može postojati nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj ličnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.

Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:

• implementirati sistem strateškog upravljanja i sistem strateškog upravljanja osobljem u organizaciji. A onda, znajući koje će ciljeve zaposlenik imati za nekoliko godina i kako će ih ostvariti, možete planirati dugoročni program njegovog usavršavanja i razvoja;
• smatraju trenutne aktivnosti zaposlenog ne samo praktičnim, već i edukativnim. U ovom slučaju možemo se okrenuti iskustvu velikog sporta, pa ćemo vidjeti da su sva takmičenja, osim glavnih (Svjetska prvenstva, Olimpijske igre), pripremna za veća takmičenja, tj. sportista tokom treninga direktno trenira u uslovima u kojima će se u budućnosti takmičiti i osvajati nova dostignuća. Tako on formira i razvija skup onih kompetencija koje će mu trebati. Na primjer, takmičenja su edukativnog karaktera. A zadatak sportiste nije samo da ih osvoji, već i da poboljša svoj nivo vještine. Štaviše, cilj pobjede na svim takmičenjima odavno je nestao - isplativije je izgubiti na jednostavnim takmičenjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim takmičenjima.

Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možete reći sljedeće: „Neka moj zaposlenik griješi ako greši u obuci, a ne zbog nemara. Šteta od ovih grešaka će biti višestruko pokrivena u budućnosti. Uostalom, kada zaposlenik podigne svoju kompetentnost, on će početi donositi profit, nemjerljivo veći nego što donosi sada (čak i ako sada ne griješi).

2. upravljanje talentima može se formulisati na sljedeći način: ako kompetentnost talentiranog zaposlenika premašuje kompetentnost njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposleni osjeća nezadovoljno i njegova kompetencija počinje opadati.

Štaviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno je za njegovu poziciju postaviti zahtjeve koji su veći od njegove trenutne kompetencije (barem u jednom od parametara). Naravno, postoji niz uslova: višak mora biti adekvatan poziciji, trenutnim zadacima organizacije i psihološkom tipu zaposlenog; on mora biti svjestan ovog neslaganja i raditi s njim, itd. Ova razlika je zona njenog razvoja.

Ipak, i pored svih poteškoća, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motivaciju i zadržavanje kadrova. Najupečatljiviji (čak i paradoksalni) primjer: umjesto povećanja iznosa plaćanja, možete zakomplicirati profesionalne aktivnosti zaposlenika. Naravno, morate znati kako i koliko komplikovati? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, potrebno je analizirati profil kompetencija ovog uposlenika.

Ovaj zaključak odražava ideju realizacije ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi određuju ne samo na osnovu odluka prvih osoba organizacije, već i na osnovu postojećih neostvarenih kompetencija osoblja (koje se, opet, može pomoći analizom kompetencija zaposlenih). Ako ljudi smatraju da organizacija ne samo da osigurava njihov životni standard, već im omogućava i da se potpunije ostvare, onda će doći do pojave koja se nedavno naziva „uključenost osoblja“. Ali uključenost osoblja ne daje samo psihološki, već i ekonomski efekat. Već je nepobitno dokazano da zbog niske uključenosti zaposlenih, organizacije gube ogromne količine novca, po veličini neuporedive sa troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.

Atraktivnost pristupa zasnovanog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i evaluaciju razvoja kadrovskih kompetencija, posebno menadžerskih, na svakom nivou hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući kojoj se ti kvaliteti određuju. koji određuju dobar učinak određenog posla.

Pristup zasnovan na kompetencijama podrazumijeva da glavni akcenat nije samo na sticanju znanja i vještina od strane studenata, već na integriranom razvoju kompetencija rukovodećih kadrova.

To se može jasno vidjeti na sl. 2.6.

Rice. 2.6.

Motivacione kompetencije rukovodeće osoblje obuhvata ciljnu orijentaciju, inicijativu, samopouzdanje, interesovanje za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samorealizaciju, fleksibilnost u radu, uticaj na osoblje.

Intelektualne kompetencije Menadžment personala se bazira na znanju vezanom za osnovne principe, kao i informacione tehnologije, tehnologije donošenja odluka i brzu percepciju inovacija.

Funkcionalne kompetencije upravljačkog osoblja manifestuju se u skupu vještina upravljačkog osoblja (samosvijest, liderstvo, međuljudska komunikacija, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, izgradnja tima, upravljanje konfliktima, efektivno korištenje vremena).

Interpersonalne kompetencije menadžment osoblje doprinosi formiranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, posvećenosti kompaniji, spremnosti da se pomogne, orijentaciji na kupca, optimizmu osoblja itd.

Mnoge organizacije ne koriste gotov razvoj, u osnovi idu svojim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako su iskusni stručnjaci uključeni u razvoj, jer za programere početnike, koji su često HR- menadžerima u organizaciji, ovaj zadatak je ili iznad njihovih snaga, ili prijeti stvaranjem neispravne i neefikasno funkcionalne strukture kompetencija.

• Vidi: Kibanov L.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomija rada: udžbenik: u 2 toma / ur. JUG. Odegov. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetencije rukovodećih kadrova i formiranje konkurentskih prednosti preduzeća // Čelovek i trud. 2010. br. 7. S. 63-65.

Evolucija pristupa razvoju strategije

Informaciono doba, koje karakteriše povećan intenzitet razmene informacija i globalizacija, postavlja nove zahteve za pristupe koji se koriste u razvoju strategija. Prije svega, to je zbog činjenice da se danas vanjsko okruženje mijenja mnogo brže i dramatičnije nego prije samo nekoliko godina, a stepen neizvjesnosti uticaja različitih faktora na budućnost je sve veći.

Zanimljiv pogled na evoluciju pristupa razvoju strategije nude stručnjaci međunarodne konsultantske kuće Arthur D "Little. Po njihovom mišljenju, faze ove evolucije su sljedeće:

• strategija zasnovana na resursima koji su dostupni kompaniji (Resource Driving Strategy);
• strategija zasnovana na uslovima u kojima kompanija posluje (Condition Driving Strategy);
• Strategija vožnje ambicije.

U kojoj su fazi evolucije naša preduzeća danas? Nažalost, strateško razmišljanje čelnika mnogih od njih i dalje je ograničeno imovinom kojom ova preduzeća trenutno raspolažu. Stoga se često može čuti: „Imamo radionicu sa nekoliko desetina mašina, pa nam je najvažnije da utovarimo ovu opremu i obezbijedimo zapošljavanje radnika...“. To znači da su zapeli na dnu ljestvice evolucije strategije.

Međutim, sasvim je očito da za uspjeh u konkurentskoj borbi nije toliko bitno kojom imovinom preduzeće raspolaže u datom trenutku (proizvodi, oprema, tehnologije, zgrade i konstrukcije...) – bitna je brzina kojom se koje je u stanju da stvori neophodna sredstva i razvije ih. Prelazak preduzeća na strategije zasnovane na uslovima u kojima posluje je bitan korak ka razvoju strateškog menadžmenta. Riječ je o tradicionalnom pristupu razvoju strategije kao odgovoru na prošle i sadašnje promjene u vanjskom okruženju, uzimajući u obzir interne uslove svojstvene kompaniji. U ovom slučaju proces planiranja podrazumijeva prikupljanje značajne količine podataka o stanju tržišta i njegovim kretanjima, kao io aktivnostima kompanije u sadašnjem vremenu i bliskoj prošlosti. Međutim, ne treba zaboraviti da promjene koje se brzo dešavaju na tržištu čine budućnost neizvjesnijom i manje predvidljivom.

Tradicionalni proces izrade strategije je prvenstveno analitička aktivnost, čiji je rezultat izbor jednog od najprihvatljivijih scenarija razvoja kompanije, koji se naknadno transformiše u poslovni plan i konkretne ciljeve. Istovremeno, rukovodstvo kompanije čekaju neuspesi, po pravilu, ne u izradi strategije, već u procesu njene implementacije, a glavna prepreka njenoj uspešnoj implementaciji je to što se suočava sa dva veoma teška zadatka. koji se moraju rešavati istovremeno - rizici upravljanja u uslovima neizvesnosti i obezbeđenje podrške strateškim odlukama od strane osoblja kompanije.

Strategija vođena ambicijom

Jedan primjer nove generacije metodoloških pristupa razvoju strategije je „Strategija vođena ambicijama“ Arthura D“ Littlea, koja kombinuje analitičke metode sa procesima i alatima koji osiguravaju kreativnost, dinamiku i posvećenost osoblja kompanije. razvoj strategije ima tri fundamentalne razlike od tradicionalne:

• kreiranje smislenog dijela strategije zasnovane na viziji budućnosti kompanije i ambicioznim ciljevima;
• uvažavanje aspekata ponašanja zaposlenih u kompaniji i upravljanje njima kako bi se osigurala usklađenost sa postavljenim ciljevima;
• kontinuirani proces upravljanja promjenama zasnovan na uravnoteženom sistemu kriterija.

Danas malo ko sumnja u tezu da se međusobno ne takmiče pojedinačni proizvodi, već kompanije koje ih proizvode. Istovremeno, u stabilnoj kompaniji, neuspjesi u jednom strateškom području poslovanja kompenziraju se uspjesima u drugim i ne dovode do katastrofalnih rezultata. Uspeh kompanije u konkurentskoj borbi zavisi od tri osnovne grupe faktora:

• interne nadležnosti;
• eksterne kompetencije;
• dinamičke sposobnosti.

Upravo su niske dinamičke sposobnosti, nemogućnost brzog prilagođavanja promjenama na tržištu i upravljanja znanjem jedan od najznačajnijih razloga za slabu konkurentsku poziciju domaćih preduzeća. Kompanija koja teži liderstvu mora da obezbedi visok inovativni potencijal u svemu: u marketingu, u razvoju proizvoda, u upravljanju odnosima sa kupcima, u proizvodnji, logistici, menadžmentu osoblja itd.

Interne i eksterne kompetencije kompanije treba da uključuju samo one faktore koji pružaju značajne konkurentske prednosti i koje konkurenti ne mogu lako kopirati. Po pravilu, to su faktori koji zahtijevaju značajno iskustvo u određenoj industriji za stvaranje. Na primjer, interne kompetencije uključuju sljedeće:

• know-how, jedinstvene tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda;
• dobro uspostavljeni i efikasni poslovni procesi (upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom, prodaja, marketing, planiranje, budžetiranje, motivacija osoblja…);
• Dostupnost kvalifikovanog osoblja, koje je prilično teško naći na tržištu rada i potrebno je mnogo vremena za obuku

Eksterne kompetencije uključuju:

• prisustvo stabilnih odnosa sa dobavljačima i potrošačima (zastupnici, dileri i distributeri);
• mogućnost lobiranja svojih interesa (prisustvo odnosa sa državnim organima);
• mogućnost obezbjeđenja finansiranja u potrebnom iznosu, u najkraćem mogućem roku i po pristupačnoj cijeni (prisustvo stabilnih odnosa sa finansijskim institucijama i investitorima).

Dakle, strategija kompanije treba da bude usmerena na stvaranje i jačanje njenih kompetencija, kao i na razvoj njenih dinamičkih sposobnosti. Istovremeno, ogromna većina kompanija danas radije bira strategiju „vodstva u troškovima“ – oglašavanje posvuda kaže: „Nudimo najjeftinije proizvode!“.

Izbor strategije niske cijene obično je zbog sljedećih razloga:

• sposobnost održavanja niskih troškova zbog kardinalnih prednosti u odnosu na konkurente (jedinstvena tehnologija, geografska lokacija, ekonomija obima, niske plate...);
• prisustvo značajnih finansijskih sredstava, značajno prevazilazeći mogućnosti konkurenata i omogućavajući kompaniji da ostvari pobjedu u dugotrajnom ratu cijena.

Međutim, kao što znate, samo nekoliko kompanija zapravo ima gore navedene konkurentske prednosti (a još više, dovoljne finansijske rezerve). Istovremeno, korisno je imati na umu da statistika stečaja na razvijenim tržištima pokazuje da je pokušaj vođenja uz pomoć niskih cijena jedan od najčešćih razloga pogoršanja finansijskog stanja preduzeća i kao pravilo, dugoročno dovodi do katastrofalnih rezultata.

Nema potrebe tvrditi da za potrošače faktor cijene igra važnu ulogu, ali ne treba zaboraviti da je najjeftinije, u pravilu, povezano s vrlo specifičnom kategorijom kvaliteta. Istovremeno, iskustvo pokazuje da je razlog zašto naša preduzeća biraju strategiju vođenja troškova prilično jednostavan: lako je prodati jeftino, ali je teško prodati skupo (iako je isplativo). Dakle, niska efikasnost marketinškog i prodajnog sistema preduzeća postaje faktor koji zaista doprinosi pogrešnom izboru strategije niske cene.

Strategija u doba informacionih tehnologija i globalizacije

Razvoj informacionih tehnologija takođe ima značajan uticaj na izbor konkurentske strategije. Trenutno je široko rasprostranjeno usklađivanje kvalitativnih karakteristika proizvoda i usluga, a potrošačima je svakim danom sve teže dati prednost jednom ili drugom proizvodu, opravdavajući svoj izbor isključivo potrošačkim svojstvima proizvoda. S druge strane, savremene informacione tehnologije omogućavaju trenutan i besplatan pristup informacijama o alternativnim dobavljačima i njihovoj ponudi. U vezi sa ovim okolnostima pojavio se čak i novi termin - "prijetnja komoditizacije" (od riječi commodities - roba za razmjenu).

Ovo što se dešava još jednom dokazuje da se danas ne takmiče toliko proizvodi koliko kompanije koje ih predstavljaju na tržištu. Stoga, preduzeća koja traže dugoročno vodstvo sve više biraju diferencijaciju kao konkurentsku strategiju, koncentrišući svoje napore na stvaranje karakterističnih karakteristika koje povećavaju njihovu vrijednost u očima potrošača. Primer: danas mnoge uspešne kompanije posebnu pažnju posvećuju upravljanju odnosima sa klijentima (Customer Relationship Management), stvarajući uslove za njihovo zadržavanje i prelazak u status lojalnih.

Drugi trend na koji utiču procesi globalizacije i unapređenja informacionih tehnologija je želja uspješnih kompanija da zauzmu poziciju u lancu vrijednosti koja će najbolje odgovarati njihovim osnovnim kompetencijama. Ford i General Motors revidiraju svoje poslovne procese kao dobar primjer: uvođenjem novih elektronskih sistema nabavke, oni iz temelja preispituju svoje zahtjeve prema dobavljačima, što dovodi do značajnih promjena u strukturi industrije.

Danas se kompanije za proizvodnju automobila radije fokusiraju na svoje osnovne kompetencije: dizajn automobila, proizvodnju i marketing. Bilo koja druga kompanija može proizvoditi automobilske komponente, pa dobavljačima metala kažu, na primjer, da više vole da kupuju ne čelični lim, već gotova vrata, krovove i brane. Stoga su čeličane prinuđene da grade horizontalno i vertikalno integrisane saveze sa tehnološkim preduzećima, dobavljačima plastike, gume, stakla i obojenih metala, odnosno sa kompanijama preko kojih postaju u mogućnosti da pruže kompletno rešenje.

Da li je potpuna kontrola korisna?

U domaćoj praksi često se susrećemo sa pokušajima da se što više kontroliše cijeli lanac vrijednosti (da sve što je moguće proizvedemo sami). Tamo gdje strategija vertikalne integracije rezultira značajnim smanjenjem troškova i rizika izloženosti dobavljača, to je opravdano. Međutim, želja za upravljanjem čitavim lancem često dovodi do toga da kompanija nije u stanju da koncentriše dovoljno resursa na ključne kompetencije koje su od najveće važnosti za postizanje i održavanje konkurentskog liderstva.

Takođe treba imati na umu da pokušaji potpune kontrole mogu dovesti do rezultata koji su direktno suprotni planiranim: visok stepen integracije svih procesa u oblasti proizvodnje i marketinga proizvoda unutar kompanije vodi, prije svega, do do smanjenja njegovih dinamičkih sposobnosti – sposobnosti prilagođavanja promjenama.

Na primjer, poduzeće za mašinogradnju može imati vlastitu ljevaonicu i na prvi pogled je potpuno kontrolirati, međutim, u stvari, događa se suprotno - upravo ta proizvodnja, kao ekskluzivni dobavljač, kontrolira kompaniju: uprkos činjenici da su kao rezultat visokih troškova zbog niske iskorišćenosti kapaciteta sopstveni odlivci skuplji od istih proizvoda nezavisnih dobavljača, a njihov kvalitet lošiji, preduzeće pod pritiskom raznih okolnosti ili lažnih ideja o optimalnoj strukturi sredstava i poslovne procese, nastavlja da ga održava.

A evo i dobre ilustracije kako interna distributivna mreža može kontrolisati aktivnosti kompanije, ne jačajući, već slabeći njenu poziciju na tržištu: internoj distributivnoj kompaniji daju se ekskluzivna prava za prodaju proizvoda kompanije, ali, za razliku od nezavisni distributer, ne snosi nikakvu stvarnu odgovornost za neispunjavanje prodajnih ciljeva.

Neki zaključci

Konkurencija sve više postaje borba ne resursa, već strategija, a ulaganja kompanija sve više se usmjeravaju na stvaranje ključnih kompetencija i osiguravanje njihovih dinamičkih sposobnosti. Sve veću ulogu igra inovativni potencijal, sposobnost generisanja efikasnijih strategija i stalnog razvoja kompanije, ažuriranja njene strukture i ključnih poslovnih procesa kao odgovora na izazove eksternog okruženja.

Želja za pobjedom u konkurentskoj borbi nameće nove zahtjeve menadžerima: moraju postaviti ambiciozne, ali ostvarive ciljeve, formirati viziju budućnosti kompanije i učiniti je dostupnom svim zaposlenima, stimulirati potragu i pronaći nova netrivijalna rješenja u svim oblastima. aktivnosti kompanije bez izuzetka.

Korisna radnja u fazi utvrđivanja ključnih kompetencija je kontrolno poređenje ključnih kompetencija kompanije sa ključnim kompetencijama drugih firmi. Svrha definisanja ključnih kompetencija je formiranje sveobuhvatnog razumevanja veština koje trenutno obezbeđuju strateški uspeh preduzeća, prelazak na potragu za novim mogućnostima i stvaranje osnove za aktivno upravljanje najvrednijim resursima preduzeća.

Jedan od pravaca traženja osnova strateškog uspeha preduzeća je resursni pristup formiranju strategije, koji se smatra alternativom tržišno orijentisanoj šemi razvoja strategije.

Prema pristalicama resursnog pristupa (E. Ryuli, R. Hall), jasan fokus na prodajna tržišta nije sam po sebi garancija uspjeha i dugoročno najbolje pozicije preduzeća na tržištu. Tržišno orijentisani pristup ne uzima u obzir u dovoljnoj meri organizacione, naučne, psihološke i društvene faktore ponašanja preduzeća u strateškom smislu. Na primjer, struktura unutar kompanije, društveni aspekti upravljanja, obezbjeđivanje resursa i ponašanje osoblja koje je direktno uključeno u implementaciju strategije.

Za razliku od tržišnog pristupa koji podrazumeva utvrđivanje potrebe za resursima u zavisnosti od pozicije preduzeća na tržištu, resursni pristup se zasniva na tvrdnji da je tržišna pozicija preduzeća zasnovana na njegovom resursnom potencijalu, tj. resursi i njihovo upravljanje stavljeni su u središte izbora strategije. Shodno tome, u okviru ovog pristupa utvrđuje se da konkurentnost preduzeća na duži rok zavisi od pravilnog izbora resursa i sposobnosti da se kombinacija resursa izvede bolje, originalnije i brže od konkurenata. Pri tome se posebna pažnja poklanja faktoru vremena, koji može imati odlučujuću ulogu u postizanju konkurentskog uspjeha, posebno u visokotehnološkim industrijama.

Resursni pristup formiranju strategije zasniva se na činjenici da svako preduzeće raspolaže različitim resursima stečenim na tržištima faktora proizvodnje i „stečenim“ tokom svojih aktivnosti, kao i sposobnosti da ih kombinuje sa njegove sposobnosti (kvalifikovano osoblje, tehnička sredstva itd.) i ciljeve.

Originalna i efektivna kombinacija resursa u poređenju sa konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi je definisana kao ključne kompetencije preduzeća (kompetencije - u prevodu sa engleskog znači kompetencije, veštine, sposobnosti).

Osnovna kompetencija se, zauzvrat, zasniva na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Kao materijalna kompetencija razmatraju se tehničko-tehnološke sposobnosti preduzeća (jedinstvena tehnologija, visokospecijalizovana oprema itd.), koje služe kao osnova za razvoj ključnih kompetencija u strateškom aspektu. Primjer su japanske kompanije (Honda, Canon, Sony i dr.), koje su imale osnovne tehnologije iz oblasti precizne mehanike i optike, mikroelektronike, motora s unutrašnjim sagorijevanjem, minijaturizacije itd., što im je omogućilo ključne kompetencije u proizvodnji niz visokotehnoloških proizvoda i komponenti.

Dok je efekat posedovanja materijalnih ključnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, uključujući funkcionalne kompetencije i organizacionu kulturu, teško je uočiti, budući da nemaju materijalni oblik u uobičajenom predstavljanju, a samim tim ni njihova uloga i značaj. uvijek jasno vidljivo u postizanju poslovnog uspjeha.

Sposobnost preduzeća da formira ključne kompetencije karakteriše koncept metokompetencije, koji uključuje društvene interakcije, posebno reakciju na kritiku, sposobnost da se odgovori na izazov rivala, sposobnost učenja i komunikacije. Prisustvo metokompetencije određuje osnovu za efikasan razvoj preduzeća, formiranje, korišćenje i očuvanje ključnih materijalnih i nematerijalnih kompetencija.

Proces formiranja resursno orijentisane konkurentske strategije obuhvata: razumnu procenu resursa, sposobnosti preduzeća u formiranju ključnih kompetencija; sredstva zaštite ključnih kompetencija, kao i višedimenzionalni pristup formiranju, razvoju i korištenju ključnih kompetencija.

Metodologija za razvoj konkurentske strategije fokusirane na resursni potencijal preduzeća treba da sadrži odgovore na sledeća pitanja:

1. Koje ključne kompetencije, uključujući metokompetencije, preduzeće trenutno ima, koliko dugo ostaju na snazi? 2. Kako se ove kompetencije mogu zaštititi, razviti i koristiti kao dio strategije cijele kompanije? 3. Kako obezbijediti održiva sredstva njihove zaštite? 4. Može li preduzeće, na osnovu postojećih resursa, kreirati nove, originalne kombinacije resursa koje se u budućnosti mogu transformisati u ključne kompetencije? 5. Da li su preduzeću potrebni novi materijalni i nematerijalni resursi za postizanje stabilne konkurentnosti u budućnosti i koja su ulaganja potrebna za to? 6. Kako stvoriti nove ključne kompetencije - na osnovu nesavršenosti tržišta resursa, vlastitih originalnih rješenja ili odnosa sa partnerima? 7. Postoje li nesavršena tržišta za faktore proizvodnje koja firma može bolje iskoristiti? 8. Koje su ključne kompetencije konkurenata preduzeća, koje od njih ono može koristiti ili neutralizirati, a koje se ne mogu reprodukovati? 9. Koje potencijalne sposobnosti treba da ima firma da stvori nove ključne kompetencije?

Zaštita osnovnih kompetencija provodi se na različite načine, kao što je, na primjer, ograničavanje pristupa određenim resursima, osiguravanje da se oni ne mogu zamijeniti i ograničavanje mogućnosti korištenja izvorne kombinacije resursa.

Efikasnost ovakvih mjera postiže se zbog nesavršenosti tržišta resursa, u uslovima ograničenog pristupa potrebnim resursima i dominantnog položaja pojedinih firmi u obezbjeđivanju resursa, čime se obezbjeđuje njihova konkurentnost.

Pored toga, ključne kompetencije se takođe mogu zaštititi: složenošću i dugotrajnošću ključnih kompetencija (npr. složena tehnologija, društvene mreže, kultura preduzeća koje konkurenti ne mogu lako replicirati); tajnost ili tajnost resursa; veličina preduzeća (na primjer, mala i srednja preduzeća mogu biti predmet finansijskih, političkih i tržišnih sankcija od strane većih preduzeća); visoki troškovi zbog prelaska konkurenta s jednog dobavljača na drugog; faktor vremena u odnosu na brzinu istraživanja i razvoja i promociju proizvoda na tržištu.

Zaštitu ključnih kompetencija treba provoditi korištenjem svih raspoloživih mjera i uzimajući u obzir specifičnu tržišnu situaciju, determiniranu ozbiljnošću konkurencije u industriji, njenim specifičnostima, sposobnošću prevladavanja industrijskih barijera, stanjem na tržištu resursa, pozicija i sposobnosti takmičara.

Pristup opravdanju izbora konkurentske strategije orijentisan na resurse ne treba smatrati alternativom tržišnoj, jer se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući obim aktivnosti, specijalizaciju, optimalni stepen. integracije itd.

Vrijednost resursa se manifestuje samo u kontekstu realizacije određenih aktivnosti u cilju postizanja konkurentske prednosti. Konkurentska vrijednost resursa može rasti i pasti kroz promjene u tehnologiji, ponašanju konkurenata ili zahtjevima kupaca. Dakle, vrijednost resursa je povezana sa strukturom industrije i tržišnom situacijom.

Veza između resursa i aktivnosti je fundamentalnija, međutim, resursi zauzimaju svoj inherentni srednji položaj u lancu uzročnosti koji objašnjava strateški uspjeh preduzeća. Resursi nastaju ili kao rezultat obavljanja aktivnosti preduzeća tokom vremena (nematerijalni resursi), ili putem akvizicije na tržištu ili nekom kombinacijom ova dva metoda. Ove metode odražavaju prioritet menadžerskog izbora.

Preduzeća, dakle, akumuliraju eksterne i interne resurse zbog različitih strategija primijenjenih u prošlosti i promjena u konfiguraciji aktivnosti. Resursi zauzimaju srednju poziciju između aktivnosti preduzeća i njegove konkurentske prednosti. Dakle, resursni koncept preduzeća treba da bude prisutan u svim strateškim razvojima, a ne treba zanemariti ulogu i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilnosti konkurentnosti preduzeća.

Strategija razvoja zasnovana na osnovnim kompetencijama.

Brojne studije poslednjih godina u oblasti strateškog menadžmenta pokazuju da uspeh korporacija u konkurentskoj borbi zavisi od tri osnovne grupe faktora:

• · Interne kompetencije
• · Eksterne kompetencije
• · Dinamičke sposobnosti.

Upravo su niske dinamičke sposobnosti (nizak inovativni potencijal, nemogućnost brzog prilagođavanja promjenama na tržištu i upravljanja znanjem) jedan od najznačajnijih razloga za slabu konkurentsku poziciju na ruskom tržištu. Za uspeh u konkurenciji nije toliko bitno kojom imovinom vaše preduzeće raspolaže (proizvodi, oprema, tehnologije, zgrade i konstrukcije...) u datom trenutku. Bitna je brzina kojom je kompanija u stanju da stvori potrebna sredstva i razvije ih.

Interne i eksterne kompetencije treba shvatiti samo kao faktore koji korporacijama obezbjeđuju značajne konkurentske prednosti koje su na pragu. Po pravilu, to su faktori koji zahtijevaju značajan vremenski period i iskustvo u određenoj industriji za stvaranje. Na primjer, interne kompetencije uključuju sljedeće:

R&D (KNOW-HOW, tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda);

Dostupnost dokazanih i efikasnih poslovnih procesa (upravljanje projektima, prodaja, marketing, planiranje, budžetiranje, motivacija osoblja…);

Dostupnost jedinstvenih tehnologija koje nisu dostupne konkurentima;

Dostupnost kvalifikovanog osoblja koje se ne može lako naći na tržištu i potrebno je dosta vremena za obuku.

Eksterne kompetencije uključuju:

• · Komunikacija sa dobavljačima i potrošačima (zastupnici, dileri i distributeri);
• · Mogućnosti za lobiranje (odnosi sa državnim organima);
• · Sposobnost obezbjeđivanja finansiranja u potrebnom obimu, u najkraćem mogućem roku i po prihvatljivoj cijeni (veze sa finansijskim institucijama i investitorima).

Ključni faktori uspeha, odnosno faktori koji, naravno, utiču na konkurentsku poziciju korporacije i njeno blagostanje u budućnosti su:

• · Prisustvo sopstvene ili strateški povezane, tržišno vodeće naučne škole;
• · Dostupnost posebnih proizvodnih sredstava (posebnih tehnologija) potrebnih za proizvodnju specijalnih proizvoda;
• · Duboko poznavanje tržišta, razumijevanje promjenjivih potreba krajnjih korisnika proizvoda;
• Sposobnost brzog i fleksibilnog odgovora na velike promjene u potražnji, uz održavanje otpornosti uprkos odsustvu naloga za odbranu ili gubitku izvoznog ugovora
• · Sposobnost finansiranja preduzeća, privlačenja kapitala, uključujući i privatni;
• · Osiguranje režima čuvanja državne tajne.

Stoga bi strategija korporativnog razvoja usmjerena na postizanje tržišnog liderstva trebala biti skup mjera usmjerenih na jačanje ključnih kompetencija, razvoj dinamičkih sposobnosti i neutralizaciju slabosti preduzeća.

Strateški pristupi

Osamdesetih godina prošlog veka, dominantna teorija u oblasti strateškog menadžmenta bio je pristup konkurentskih snaga, koji je razvio profesor Harvardske poslovne škole Majkl Porter. Autor tvrdi da akcije kompanije treba da budu usmerene na stvaranje eksternih kompetencija kroz zauzimanje lako branjenih profitabilnih tržišnih pozicija. Kao rezultat takvih radnji, kompanija može ostvariti natprosječnu dobit. Eksterne kompetencije obuhvataju prodajne sisteme zatvorene za konkurente, diferencijaciju proizvoda za pojedinačne tržišne niše i, kao rezultat obima proizvodnje, niske cijene. Prema Porteru, struktura industrije ima snažan uticaj na pravila konkurencije i izbor strategija dostupnih firmi. Tipično, u takvoj praksi strateškog upravljanja, predmet analize i donošenja odluka je određeni proizvod ili vrsta usluge. Po pravilu, ovim načinom upravljanja, korporativni lideri na sastancima i sastancima raspravljaju o pitanjima pozicioniranja, cijena, troškova proizvodnje i slično. Štaviše, sva ova pitanja se razmatraju u okviru specifičnog proizvoda i sličnih proizvoda konkurentskih firmi.

Drugi pristup se fokusira na stvaranje konkurentske prednosti na osnovu internog učinka firme (pogled zasnovan na resursima). Poreklo ovog koncepta je dugogodišnja debata o prednostima i nedostacima organizacija; sada pretpostavlja da firme postižu dugoročnu konkurentsku prednost kroz jačanje internih kompetencija: produktivnost i efikasnost. Koncept je razvoj organizacione ekonomije i proučavanje tehnoloških i organizacionih promena u primeni na pitanja strategije preduzeća. Ovaj pristup uzima u obzir, pre svega, sposobnosti i sredstva specifične za firmu koja određuju uspeh firme: visoko efikasan marketinški sistem, efikasna proizvodnja, jaka jedinica za poslovnu inteligenciju. Posebnost ovog strateškog pristupa je da će firma koja je dostigla visoku organizacionu i tehnološku zrelost moći da se takmiči na svim tržištima. Budući da ključne kompetencije utiču na uspjeh niza proizvoda ili usluga, osvajanje ili gubljenje vodstva u određenoj kompetenciji znači mnogo više za budući rast korporacije nego puki neuspjeh proizvoda ili usluge. Značenje ovoga je prilično jednostavno: da bi povećala svoj potencijal za rast, korporacija mora prijeći od razmišljanja o sebi kao o skupu finalnih proizvoda i usluga na razumijevanje sebe kao centra za stvaranje ključnih kompetencija i njihovu kasniju upotrebu u finalnim proizvodima. . Dakle, konkurencija se pomjera sa "proizvoda nasuprot proizvoda" na "kompanija protiv kompanije".

Slika 1: Struktura dinamičkih sposobnosti

Poslednjih godina pojavila se još jedna teorija, nazvana "paradigma dinamičkih sposobnosti" (paradigma dinamičkih sposobnosti). Ovaj koncept će vjerovatno postati holistički pristup razumijevanju novih izvora konkurentske prednosti. Strategija dinamičke sposobnosti određuje u kom pravcu treba proširiti postojeće interne i eksterne kompetencije firme kako bi se održala korak sa promenama u svetu oko sebe. Kao što je navedeno na slici 1, menadžment kompanije koristi dinamične mogućnosti za kombinovanje, izgradnju i reformu internih i eksternih kompetencija. Osnova dinamičkih sposobnosti je fokus kompanije na poslovne procese, a ne na tržišta i finalne proizvode. Zahvaljujući ovom pristupu, kompanija će moći da kreira kompetencije u zavisnosti od izabrane strategije i prirode konkurencije.

Može se vidjeti da gore opisani strateški pristupi pretpostavljaju da je konkurentska prednost zasnovana na internim i eksternim ključnim kompetencijama koje omogućavaju kompaniji da ostvari i održi natprosječne prihode.

Jedini poznati drugi način za postizanje konkurentske prednosti je postizanje monopolskog položaja kroz potpuno suzbijanje konkurencije. Međutim, ovaj pristup se teško može svrstati u oblast konkurentske strategije; više se odnosi na sferu političke umjetnosti.

Pokušavamo kontrolirati sve i lanac vrijednosti. U eri globalizacije, razvijen sistem saradnje omogućava vam da se fokusirate samo na one elemente lanca vrednosti koji su najvažniji i zahtevaju ključne kompetencije koje čine osnovu konkurentskih prednosti preduzeća. Efikasna korporacija treba da nastoji da kontroliše samo one operacije koje konkurenti ne mogu da izvrše ili su od suštinskog značaja za održavanje tržišnog liderstva. Sve što mogu implementirati alternativni dobavljači treba prenijeti na kooperantske partnere. S jedne strane, to će pružiti priliku da se organizacijski i finansijski resursi koncentrišu na najvažnije stvari, s druge strane, obezbijediće fleksibilnost i stabilnost, posebno u periodima pada tržišta, odnosno dovesti do povećanja u dinamičkim mogućnostima korporacije.

Strategija preduzeća određena je vrstama njegovih aktivnosti i njihovom interakcijom. Neophodan sastav i interakcija aktivnosti se zauzvrat formira i menja na osnovu konkurentskih sposobnosti preduzeća.

Aktivnosti preduzeća su šematski prikazane kao lanac vrednosti i sistem vrednosti.

Termin "ključne kompetencije" postao je nadaleko poznat nakon objavljivanja djela G. Hamela i K. Prahalada. Daju mu dvije definicije.

Prvi je „vještine i sposobnosti koje omogućavaju kompaniji da pruži osnovne prednosti potrošačima“.

Drugi je skup vještina i tehnologija, znanja i iskustva koje je akumulirala organizacija, a koji postaju osnova za uspješno takmičenje.

Kompetentnost kompanije se javlja kao rezultat dugogodišnjeg rada, pažljivog odabira kadrova, sticanja potrebnih znanja i vještina, organizacije kolektivnog rada za postizanje visoke produktivnosti.

Kada svi ovi pokazatelji dostignu dovoljno visok stepen, možemo reći da je kompanija prešla na viši nivo kvaliteta, jer. uz istu cijenu, znanje i iskustvo su pretvoreni u pravu kompetenciju, pretvoreni u konkurentsku priliku koju su potrošači primijetili.

Karakteristike ključnih kompetencija

Konkretna ključna kompetencija je uvijek individualna, jer prisutan je samo u okviru jednog poslovnog sistema sa sopstvenim individualnim skupom resursa i sposobnosti.

Ključne kompetencije za kompaniju mogu biti:

Poznavanje potreba tržišta i sposobnost redovnog primanja ovih znanja;

Sposobnost sprovođenja u praksu predloga koje zahteva tržište;

Sposobnost da kontinuirano grade i razvijaju svoje osnovne kompetencije.

Ključne kompetencije se stvaraju kroz kvalitetno upravljanje ljudskim resursima, bazama znanja i intelektualnim kapitalom, kao i kroz koordinaciju i objedinjavanje napora radnih grupa, odjela i eksternih partnera. Istovremeno, kompetencije kompanije moraju biti fleksibilne kako bi se osigurala usklađenost sa svim zahtjevima tržišta.

Konkurentska prednost

Danas većina kompanija ima standardne kompetencije, tako da one ne mogu postati garancija uspješnog poslovanja.

Za uspješnu konkurenciju potrebno je formulisati ključnu jedinstvenu kompetenciju koja će omogućiti kompaniji, prvo, da riješi probleme koji su nedostupni većini drugih tržišnih igrača, i drugo, da postavi novi standard djelovanja u industriji i na taj način osigura konkurentsku prednost.

Konkurentska prednost se shvata kao skup karakteristika kompanije koje omogućavaju, po nižim troškovima od konkurenata, da proizvedu robu koja ima veću vrednost za potrošača. Postoji mnogo načina da se postigne konkurentska prednost, uključujući ponudu kvalitetne robe ili usluga po niskim cijenama, visokokvalitetne robe po visokim cijenama, robe s najboljom kombinacijom cijene, kvaliteta, potrošačkih svojstava, nivoa usluge, itd.

Faktori koji formiraju konkurentsku prednost

Faktori koji mogu da obezbede konkurentsku prednost dele se na interne i eksterne.

Unutrašnjost uključuje:

efekat skale;
- efekat iskustva;
- efekat koncentracije;
- efekat tehnologija koje štede resurse;
- sinergijski efekat;
- efekat vertikalne integracije.

Eksterni su:

Poboljšanje komponenti lanca vrijednosti prema Porteru;
- unapređenje segmentacije tržišta;
- poboljšanje komponenti proširenog koncepta proizvoda.

Prednosti osnovnih kompetencija

Osnovna kompetencija ima sljedeće prednosti:

Značajno za potrošače koji su spremni da plate za kompetenciju kao za najveći deo stečene vrednosti;
- sposoban da se mijenja i prilagođava novim zahtjevima tržišta;
- jedinstven, malo je vjerovatno da će ga konkurenti moći ponoviti;
- zasnovano na znanju, a ne na slučajnosti;
- vezano za nekoliko aktivnosti ili proizvoda;
- relevantno, jer odgovara strateškim težnjama tržišta i kompanije;
- pruža mogućnost za partnerstvo za stvaranje nove osnovne kompetencije;
- jasnoća i pristupačnost formulacije kompetencije omogućava nedvosmisleno tumačenje.

Linkovi

Ovo je stub za enciklopedijski članak na ovu temu. Možete doprinijeti razvoju projekta poboljšanjem i dopunom teksta publikacije u skladu sa pravilima projekta. Možete pronaći uputstvo za upotrebu