Arhitectura organizațională Microsoft. Strategia de dezvoltare bazată pe competențele cheie ale competitivității organizației Tipuri de competențe în management

Competența companiei - un set de caracteristici ale companiei, care o face profesionistă la nivelul concurenților. Competența constă în competențe individuale și, în ansamblu, se bazează pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.

Termenul de „competență” a fost inventat de W. Makelville în 1982. Potrivit lui Makelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; un set de puteri, drepturi și obligații ale unui funcționar, unei organizații publice.

Competența companiei (competența de afaceri) este un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei soluția eficientă a anumitor sarcini și situații. Competența standard a companiei este un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve sarcini tipice pentru acest segment de piață, să desfășoare procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.

Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață.

Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate.

Uneori, competențele sunt denumite în mod eronat resurse ale companiei.

Numeroase studii din ultimii ani în domeniul managementului strategic arată că succesul corporațiilor în lupta competitivă depinde de trei grupe de bază de factori:

· Competențe interne

· Competențe externe

· Abilitati dinamice.

Abilitățile dinamice scăzute (potențial scăzut de inovare, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele) sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă a companiilor rusești. Pentru succesul competitiv, nu este atât de important ce active are compania la un moment dat. Important este viteza cu care este capabil să creeze activele necesare și să le dezvolte.

Competențele interne și externe ar trebui înțelese doar ca factori care oferă corporațiilor avantaje competitive semnificative, de prag. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

· R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);

· Disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);

Disponibilitatea unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;

· Disponibilitatea personalului calificat, care nu se găsește ușor pe piață și necesită mult timp pentru pregătire.

Competențele externe includ:

· Comunicarea cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);

· Oportunități de lobby (relații cu organele guvernamentale);

· Capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (legături cu instituții financiare și investitori).

· Prezența unei mărci comerciale promovate (marcă comercială), amploarea acoperirii și relații stabile cu clienții etc.

Astfel, strategia de dezvoltare a unei corporații care vizează atingerea liderului de piață ar trebui să fie un set de măsuri care să vizeze consolidarea competențelor cheie, dezvoltarea capacităților dinamice și neutralizarea punctelor slabe ale întreprinderii.

Vorbind despre tipurile de competențe, trebuie remarcate două puncte importante:

• 1) diversitatea speciilor de competențe în absența ///^-standardelor;
• 2) existența mai multor clasificări, i.e. diversitatea speciilor. Nu există o clasificare unică a tipurilor de competențe; există multe clasificări diferite din diferite motive. Navigarea în această varietate de specii este foarte problematică. Multe clasificări sunt incomode și obscure, ceea ce face aplicarea lor în practică extrem de dificilă. Dar, într-un fel sau altul, situația actuală afectează practica construirii unui model de competență.

O varietate de tipologii pot fi găsite în diverse materiale teoretice și practice pe tema competențelor. În practica mondială, există exemple de încercări de a dezvolta tipologii universale și modele de competențe care pretind a fi standardul mondial. Deci, de exemplu, o companie SHL- un lider mondial în domeniul evaluării psihometrice și al dezvoltării de soluții - încă din 2004, a declarat crearea unui cadru universal de competențe de bază de către un grup de consultanți condus de profesorul D. Bartram. Structura de bază includea 112 componente, conduse de așa-numitele competențe Big Eight. Este foarte posibil ca tendințele de unificare a lumii să ducă în curând la faptul că un astfel de standard mondial va deveni unificat în //^-practică. Dar astăzi, modelul lui D. Bartram nu îndeplinește toate cerințele specifice pentru structurile de competențe corporative. În plus, competențele sunt un instrument corporativ, așa că este practic imposibil să se creeze un singur set de competențe pe care să le poată utiliza orice companie, ținând cont de toate cerințele specifice pentru posturi.

Vom lua în considerare tipurile de competențe bazate pe scara corporativă (scara de distribuție a oricărui tip de competență) și nivelul organizațional (nivelul structurii organizaționale la care operează orice tip de competență): corporativ, profesional și managerial. Această clasificare a fost aleasă ca fiind cea mai optimă pentru construirea unui model de competență și utilizarea lui în diverse domenii de activitate. În plus, vă permite să selectați instrumente tehnologice pentru evaluarea competențelor și, în consecință, să faceți sistemul de competențe mai accesibil pentru utilizare.

Vorbind despre modelul de competențe, este necesar să se identifice tipurile de competențe.

1. Corporativ (sau cheie) competențele sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Competențele corporative decurg din valorile organizației, care sunt stabilite în documente corporative precum strategia, codul de etică corporativă etc. Dezvoltarea competențelor corporative face parte din munca cu cultura corporativă a organizației. Numărul optim de competențe corporative este 5-7. Acest nivel include corporate standarde de conduită- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le posede fiecare angajat al organizatiei, indiferent de pozitia pe care o are. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației.

Competenţa corporativă reprezintă competenţa personalului la nivelul necesar organizaţiei pentru atingerea obiectivelor sale principale: economice, ştiinţifice şi tehnice, industriale şi comerciale şi sociale (Fig. 2.5).

Orez. 2.5.

Sistemul de competențe corporative (cerințe interne pentru candidați) reflectă pe deplin specificul fiecărei organizații, scopurile și obiectivele structurilor sale de producție și management, cultura și valorile organizaționale ale acestei organizații și alte aspecte ale comportamentului său organizațional.

Competențele sunt de obicei reglementate cu ajutorul caietului de sarcini echizat și a activității juridice a titularului competenței. Poate că acest lucru rezultă din documentele statutare sau din alte reguli interne ale corporației, parțial din legislație și statut, scopurile declarative ale unei întreprinderi, dintr-un manual de calificare sau fișe de post, regulamente, comenzi etc.

G. Cannac (Franța) definește competența corporativă drept „o combinație rațională de cunoștințe și abilități, luate în considerare pe o perioadă scurtă de timp, pe care angajații unei organizații date le posedă” .

• 2. manageriale (sau managerial) competențele sunt necesare pentru ca managerii să atingă cu succes obiectivele de afaceri. Sunt dezvoltate pentru angajații angajați în activități manageriale și având angajați în subordonare liniară sau funcțională. Competențele manageriale pot fi similare pentru liderii din diferite industrii și includ, de exemplu, viziune strategică, managementul afacerii, lucrul cu oamenii etc. Acest tip de competență este cel mai localizat și complex tip. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Dezvoltarea competențelor manageriale este complexă. Există un mare pericol și tentație de a crea un model de supermanager ideal, care este greu de implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomandă includerea în lista competențelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competențelor necesare și suficiente.
• 3. Profesional (sau tehnic) competențele sunt aplicabile unui anumit grup de posturi. Întocmirea competențelor profesionale pentru toate grupele de posturi dintr-o organizație este un proces foarte laborios și lung. Acest tip de competențe este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Este necesar să se facă distincția între competențele profesionale ale unui post și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale. Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt de natură generalizată. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații.

Competențe profesionale - aceasta este „o caracteristică integrată a calităților de afaceri și personale ale unui angajat, care reflectă nivelul de cunoștințe de specialitate, abilități și experiență suficiente pentru atingerea scopului, precum și potențialul său creativ, care face posibilă stabilirea și rezolvarea sarcinilor necesare. . În conformitate cu natura activității salariatului și cu caracteristicile procesului său de muncă, se disting următoarele tipuri de competențe profesionale ”(Tabelul 2.3).

Tipuri de competențe profesionale

Tabelul 2.3

competență	Include
funcţional (profesional, special)	Cunoștințe profesionale, abilități, educație, fiabilitatea afacerii, capacitatea de a-și desfășura cu succes și exact activitățile oficiale și de a-și proiecta dezvoltarea profesională ulterioară
si inteligenta	Capacitatea de gândire analitică, logică, analiză și sinteză, ipoteze, posesia unor metode de auto-exprimare și dezvoltare personală, capacitatea de justificare științifică și de rezolvare creativă a problemelor
situațională	Capacitatea adaptativă de a acționa în conformitate cu situația, alegând dintr-o varietate de comportamente cele mai eficiente în condiții de producție situaționale date.
Social	Abilități de comunicare și capacitatea de a comunica fără conflicte, capacitatea de a coopera, de a menține relații bune cu oamenii, de a oferi asistență socială și psihologică, de a interacționa eficient în echipă, de a demonstra flexibilitate și arta influenței, de a exercita leadership informal

Competență individuală„caracterizează deținerea unor metode de autorealizare și dezvoltare a individualității în cadrul profesiei, disponibilitatea pentru creștere profesională, capacitatea de autoconservare individuală, rezistența la îmbătrânirea profesională, capacitatea de a-și organiza rațional munca fără a suprasolicita timpul și efort”.

Tipurile de competență de mai sus înseamnă maturitatea unei persoane în activități profesionale, comunicare profesională, formarea unei personalități profesionale, individualitatea sa. Ele pot să nu coincidă într-o singură persoană, care poate fi un bun specialist îngust, dar să nu poată comunica, să nu poată îndeplini sarcinile dezvoltării sale. În consecință, se poate afirma că are o competență specială înaltă și una inferioară - socială sau personală. Astfel, se cere certificarea competenței personalului, care presupune evaluarea și confirmarea conformității competenței speciale, sociale, personale și individuale a unui specialist cu normele, cerințele și standardele stabilite. Prin analogie cu procesul de dezvoltare a abilităților, putem distinge:

• A) incompetență inconștientă- productivitate scăzută, lipsă de percepție a diferențelor în părțile constitutive sau acțiuni. Angajatul nu știe ce nu știe, de ce cunoștințe și aptitudini are nevoie;
• b) incompetență conștientă- performanță slabă, recunoașterea deficiențelor și a punctelor slabe. Angajatul este conștient de ceea ce îi lipsește pentru o muncă de succes;
• în) competență conștientă- performanță îmbunătățită, eforturi conștiente către acțiuni mai eficiente. Angajatul este capabil să-și ajusteze în mod conștient activitățile;
• G) competență inconștientă- operare naturală, integrată, automată cu productivitate mai mare. Angajatul este capabil să transfere acțiunea într-un nou context, să o modifice ținând cont de mediul în schimbare. Competențele dobândite nu vor aduce efectul dorit dacă purtătorii lor nu sunt interesați să maximizeze utilizarea acestor competențe. Deci, angajații, în raport cu competența lor individuală, urmăresc următoarele obiective:
  • adaptarea calificărilor personale la cerințele postului (locul de muncă);
  • garanții de menținere a funcției (locul de muncă);
  • elementele de bază pentru avansarea profesională;
  • creșterea mobilității proprii pe piața muncii;
  • asigurarea unor venituri mari din munca;
  • cresc propriul prestigiu.

Cele mai largi ca scară și cel mai înalt nivel organizațional (competențe corporative ca tip sunt inerente tuturor pozițiilor organizației situate la toate nivelurile structurii organizaționale, inclusiv cele mai înalte) sunt competențe corporative. Acest tip include corporative standarde de conduită- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le posede toti angajatii organizatiei, indiferent de functiile si atributiile lor. Cu alte cuvinte, acestea sunt competențele pe care fiecare angajat al acestei organizații ar trebui să le aibă. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat; conceput pentru a identifica un angajat cu valorile corporative și cultura corporativă a organizației. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. Când citiți documente de politică corporativă, coduri corporative sau pur și simplu anunțuri de angajare, puteți vedea adesea expresii precum „angajații noștri au o poziție de viață activă, se străduiesc pentru dezvoltare personală, sunt loiali clienților etc.”. De fapt, aceleași competențe corporative despre care vorbim sunt „cablate” în astfel de fraze.

Ca exemplu real de competențe corporative, putem cita un fragment din Codul de etică al companiei. N.

Compania apreciază în special:

• 1) respect drepturile și interesele personale ale angajaților noștri, cerințele clienților și condițiile de cooperare propuse de partenerii noștri de afaceri și de societate;
• 2) imparţialitate care presupune o remunerare în concordanță cu rezultatele obținute și oferă drepturi egale pentru creșterea profesională;
• 3) onestitateîn tratarea și furnizarea oricăror informații necesare pentru activitatea noastră;
• 4) eficienţă ca realizare durabilă a celor mai înalte rezultate posibile în tot ceea ce facem;
• 5) curaj se confruntă cu ceea ce este inacceptabil și își asumă responsabilitatea pentru consecințele deciziilor lor;
• 6) îngrijire manifestată în efortul de a proteja oamenii de orice vătămare sau amenințare la adresa vieții și sănătății lor și protecția mediului;
• 7) încredere angajaților, ceea ce ne permite să delegăm autoritatea și responsabilitatea pentru decizii și modul în care acestea sunt implementate.

Aceste paragrafe enumeră competențele corporative ale organizației. Acest exemplu arată clar că competențele corporative sunt adesea confundate în sensul lor cu valorile corporative în percepția lor. În plus, setul lor este aproape identic în companii cu cultură corporativă, valori și stil de afaceri complet diferite. La dezvoltarea competențelor corporative, este necesar să se separe competențele cu adevărat necesare de sloganuri și, de asemenea, să verifice competențele pentru nonconflict între ele (nu ar trebui să se contrazică).

Competențe corporative au o distribuție totală, adică ar trebui să fie caracteristic fiecărui angajat al organizației, ceea ce înseamnă că trebuie să știți că, cu cât lista acestor competențe este mai mare, cu atât este mai dificil să vă asigurați că fiecare angajat are un set complet. Prin urmare, se recomandă realizarea unui set de competențe corporative optime: scurte, concise, care să reflecte doar pe aceea fără de care va fi extrem de dificil pentru un angajat să lucreze eficient în această organizație.

În plus, nu trebuie să uităm că competența trebuie să fie măsurabilă, adică, la introducerea competenței, este necesar să o verificăm pentru posibilitatea de evaluare. Este important să rețineți acest lucru tocmai atunci când dezvoltați competențe corporative, deoarece există adesea o mare tentație de a include calități personale de natură socială, de exemplu, dreptatea. Este foarte problematică măsurarea prezenței acestei competențe la un angajat, deoarece conceptul de „echitabil” este în mare măsură relativ și dificil de identificat.

Competențe profesionale sunt mai puțin extinse (nu acoperă o gamă largă de posturi, dar sunt legate de poziții specifice, până la competențe specifice oricărei poziții specifice) și localizate. De obicei, ele sunt localizate pe poziții specifice (poate pe una anume), dar un anumit set de competențe profesionale este inerent oricărei poziții. Acest tip de competențe este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Având în vedere că clasificarea noastră a competențelor se limitează la limitele corporative, nu trebuie să confundăm competențele profesionale ale unui post cu competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale.

Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt mai generalizate. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații. De exemplu, pot exista competențe ale unui angajat în sfera pedagogică - acestea sunt caracteristice tuturor specialiștilor implicați în activități pedagogice, indiferent de organizația în care lucrează, sau pot exista competențe profesionale ale unui profesor al unei anumite organizații de formare. Vorbind despre competențele profesionale ca un tip de competențe, ne referim exact la ele. Cel mai adesea, un set de competențe profesionale într-o organizație este formalizat în așa-numitul profil de poziție.

Competențe manageriale- cel mai localizat și complex tip de competențe. Acestea sunt competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor manageriale de către un angajat de conducere. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. De exemplu, competențele manageriale ale managerilor de top, managerilor de mijloc etc. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Destul de ciudat, dezvoltarea competențelor manageriale este cea mai dificilă - tentația de a crea un model de supermanager ideal este prea mare, ceea ce este puțin probabil să fie implementat în practică. Prin urmare, se recomandă includerea în lista de competențe manageriale a unui set optim bazat pe principiul necesității și suficienței.

Să luăm în considerare câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.

1. Este necesar să ne amintim lanțul „scop – activitate - competență” și aplică acest model managementului strategic al resurselor umane. Acest lanț înseamnă că obiectivele mai mari necesită de obicei activități mai complexe pentru a le atinge. Activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare. În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani.

Modalitățile de a rezolva această problemă pot fi următoarele:

• implementează un sistem de management strategic și un sistem strategic de management al personalului în organizație. Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui;
• considerați activitățile curente ale angajatului nu numai ca practice, ci și educaționale. În acest caz, putem apela la experiența sportului mare și vom vedea că orice competiție, cu excepția celor principale (Campioane Mondiale, Jocurile Olimpice), sunt pregătitoare pentru competiții mai mari, adică. un sportiv în cursul pregătirii sale se antrenează direct în condițiile în care va concura în viitor și va câștiga noi realizări. Astfel, el formează și dezvoltă un set de acele competențe de care va avea nevoie. De exemplu, competițiile sunt educaționale. Iar sarcina sportivului nu este doar de a le câștiga, ci și de a-și îmbunătăți nivelul de îndemânare. Mai mult, atitudinea de a câștiga toate competițiile a dispărut de mult - este mai profitabil să pierzi în competiții simple, dar în același timp să studiezi și să te pregătești pentru a câștiga principalele competiții.

Aplicând acest concept în afaceri, puteți spune așa: „Lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt greșeli educaționale și nu neglijente. Daunele cauzate de aceste greșeli vor fi acoperite de mai multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își ridică competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).

2. managementul talentelor poate fi formulat astfel: dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.

Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar să-i faci cerințe mai mari decât competența sa actuală (cel puțin într-unul dintre parametri) pentru postul său. Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și tipului psihologic al angajatului; el trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea și așa mai departe. Această discrepanță este zona dezvoltării sale.

Totuși, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitățile profesionale ale unui angajat. Desigur, trebuie să știi cum să complici și cu cât? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar să se analizeze profilul de competență al acestui angajat.

Această concluzie face ecou ideea realizării potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor primelor persoane ale organizației, ci și a competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate prin analiza competențelor angajaților). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le asigură nivelul de trai, ci le permite și să se realizeze mai deplin, atunci va exista un fenomen care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea personalului dă nu doar un efect psihologic, ci și economic. S-a dovedit deja de necontestat că, din cauza implicării reduse a angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, de dimensiuni incomparabile cu costurile managementului personalului de înaltă calitate.

Atractivitatea abordării bazate pe competențe constă, în opinia noastră, într-o metodă specială de analiză și evaluare a dezvoltării competențelor personalului, în special a celor manageriale, la fiecare nivel al ierarhiei din organizație, datorită căreia se determină acele calități. care determină performanța bună a unui anumit loc de muncă.

Abordarea bazată pe competențe presupune că accentul principal nu se pune doar pe obținerea de cunoștințe și abilități de către studenți, ci pe dezvoltarea integrată a competențelor personalului de conducere.

Acest lucru poate fi văzut clar în Fig. 2.6.

Orez. 2.6.

Competențe motivaționale personalul de management include orientarea spre obiective, inițiativa, încrederea în sine, interesul pentru munca individului, responsabilitatea, autocontrolul, autorealizarea, flexibilitatea în muncă, influențarea personalului.

Competențe intelectuale personalul de conducere se bazează pe cunoștințe legate de principiile de bază, precum și pe tehnologia informației, tehnologiile decizionale și percepția rapidă a inovațiilor.

Competențe funcționale ale personalului de conducere se manifestă în setul de abilități ale personalului de conducere (conștiința de sine, leadership, comunicare interpersonală, negociere, abilități de luare a deciziilor, delegare, team building, managementul conflictelor, utilizarea eficientă a timpului).

Competențe interpersonale personalul de conducere contribuie la formarea unor relații echilibrate, înțelegere interpersonală, dedicare față de companie, disponibilitate de ajutor, orientare către client, optimism personalului etc.

Multe organizații nu folosesc dezvoltări gata făcute, merg pe drumul lor și își dezvoltă propriile structuri de competențe. Acest lucru poate fi justificat numai dacă specialiști cu experiență sunt implicați în dezvoltare, deoarece pentru dezvoltatorii începători, care sunt adesea HR- managerii din organizație, această sarcină fie depășește puterile lor, fie amenință să creeze o structură de competențe incorectă și funcțională ineficientă.

• Vezi: Kibanov L.Ya. Fundamentele managementului personalului: un manual. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Economia muncii: manual: în 2 volume / ed. SUD. Odegov. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Competențele personalului de conducere și formarea avantajelor competitive ale întreprinderii // Chelovek i trud. 2010. Nr 7. S. 63-65.

Evoluția abordărilor pentru dezvoltarea strategiei

Era informațională, caracterizată printr-o intensitate crescută a schimbului de informații și a globalizării, impune noi solicitări abordărilor utilizate în elaborarea strategiilor. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că astăzi mediul extern se schimbă mult mai rapid și mai dramatic decât în ​​urmă cu câțiva ani, iar gradul de incertitudine al influenței diferiților factori asupra viitorului este în creștere.

O privire interesantă asupra evoluției abordărilor dezvoltării strategiei este oferită de experții de la firma internațională de consultanță Arthur D „Little. În opinia lor, etapele acestei evoluții sunt următoarele:

• o strategie bazată pe resursele de care dispune compania (Resource Driving Strategy);
• o strategie bazată pe condițiile în care își desfășoară activitatea compania (Condition Driving Strategy);
• Strategia de conducere a ambiției.

În ce stadiu de evoluție se află astăzi întreprinderile noastre? Din păcate, gândirea strategică a liderilor multora dintre ele este încă limitată de activele pe care aceste întreprinderi le au în prezent. Prin urmare, se poate auzi adesea: „Avem un atelier cu câteva zeci de utilaje, așa că cel mai important lucru pentru noi este să încărcăm acest echipament și să asigurăm angajarea muncitorilor...”. Aceasta înseamnă că sunt blocați la treapta de jos a evoluției strategiei.

Cu toate acestea, este destul de evident că pentru succesul în lupta competitivă nu este atât de important ce active are o întreprindere la un moment dat (produse, echipamente, tehnologii, clădiri și structuri...) - ceea ce contează este viteza cu pe care este capabil să creeze activele necesare și să le dezvolte. Trecerea unei intreprinderi la strategii bazate pe conditiile in care isi desfasoara activitatea este un pas esential catre dezvoltarea managementului strategic. Vorbim despre abordarea tradițională a dezvoltării unei strategii ca răspuns la schimbările trecute și actuale din mediul extern, ținând cont de condițiile interne inerente companiei. În acest caz, procesul de planificare presupune colectarea unei cantități semnificative de date despre starea pieței și tendințele acesteia, precum și despre activitățile companiei în momentul actual și în trecutul recent. Totuși, nu trebuie să uităm că schimbările care au loc rapid pe piață fac viitorul mai incert și mai puțin previzibil.

Procesul tradițional de dezvoltare a strategiei este în primul rând o activitate analitică, al cărei rezultat este alegerea unuia dintre cele mai acceptabile scenarii de dezvoltare a companiei, care se transformă ulterior într-un plan de afaceri și ținte specifice. În același timp, eșecurile stau în așteptare pentru conducerea companiei, de regulă, nu în dezvoltarea unei strategii, ci în procesul de implementare a acesteia, iar principalul obstacol în calea implementării sale cu succes este că se confruntă cu două sarcini foarte dificile. care trebuie rezolvate concomitent - riscuri de management in fata incertitudinii si asigurarea suportului deciziilor strategice de catre personalul companiei.

Strategie condusă de ambiție

Un exemplu de nouă generație de abordări metodologice pentru dezvoltarea strategiei este „Ambition Driven Strategy” a lui Arthur D' Little, care combină metodele analitice cu procese și instrumente care oferă creativitate, dinamism și angajament din partea personalului companiei. Această abordare a strategiei dezvoltarea are trei diferențe fundamentale față de cea tradițională:

• crearea unei părți semnificative a strategiei bazată pe viziunea de viitor a companiei și obiective ambițioase;
• luarea în considerare a aspectelor comportamentale ale personalului companiei și gestionarea acestora pentru a asigura respectarea obiectivelor stabilite;
• un proces continuu de management al schimbării bazat pe un sistem echilibrat de criterii.

Astăzi, puțini oameni se îndoiesc de teza că nu produsele individuale concurează între ele, ci companiile care le produc. În același timp, într-o companie stabilă, eșecurile într-o zonă strategică de afaceri sunt compensate de succesele altora și nu conduc la rezultate catastrofale. Succesul companiei în lupta competitivă depinde de trei grupuri de bază de factori:

• competențe interne;
• competențe externe;
• abilități dinamice.

Abilitățile dinamice scăzute, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă a întreprinderilor autohtone. O companie care tinde spre leadership trebuie să ofere un potențial inovator ridicat în orice: în marketing, în dezvoltarea de produse, în managementul relațiilor cu clienții, în producție, logistică, managementul personalului etc.

Competențele interne și externe ale companiei ar trebui să includă doar acei factori care oferă avantaje competitive semnificative și care nu pot fi copiați cu ușurință de către concurenți. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o experiență semnificativă într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

• know-how, tehnologii unice, capacitatea de a crea produse competitive;
• procese de afaceri bine stabilite și eficiente (managementul de proiect, managementul calității, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);
• Disponibilitatea de personal calificat, care este destul de greu de găsit pe piața muncii și durează mult timp pentru a se pregăti

Competențele externe includ:

• prezența unor relații stabile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
• posibilitatea de a face lobby interesele acestora (prezența relațiilor cu organele guvernamentale);
• capacitatea de a oferi finanțare în cantitatea necesară, în cel mai scurt timp posibil și la un preț accesibil (prezența unor relații stabile cu instituțiile financiare și investitorii).

Astfel, strategia companiei ar trebui să vizeze crearea și consolidarea competențelor acesteia, precum și dezvoltarea capacităților sale dinamice. În același timp, marea majoritate a companiilor de astăzi preferă să aleagă o strategie de „leader în costuri” – publicitatea de pretutindeni spune: „Oferim cele mai ieftine produse!”.

Alegerea unei strategii low cost se datorează de obicei următoarelor motive:

• capacitatea de a menține costurile scăzute datorită avantajelor cardinale în raport cu concurenții (tehnologie unică, locație geografică, economii de scară, salarii mici...);
• prezența unor resurse financiare semnificative, depășind semnificativ capacitățile concurenților și permițând companiei să obțină victoria într-un război prelungit al prețurilor.

Cu toate acestea, după cum știți, doar câteva companii au de fapt avantajele competitive de mai sus (și chiar mai mult, rezerve financiare suficiente). În același timp, merită să ținem cont de faptul că statisticile de faliment pe piețele dezvoltate arată că încercarea de a conduce cu prețuri mici este unul dintre cele mai frecvente motive pentru deteriorarea situației financiare a întreprinderilor și, de regulă, duce la dezastruoase. rezultate pe termen lung.

Nu este nevoie să argumentăm că pentru consumatori factorul preț joacă un rol important, dar nu trebuie uitat că cel mai ieftin, de regulă, este asociat cu o categorie foarte specifică de calitate. În același timp, experiența arată că motivul pentru care întreprinderile noastre aleg o strategie de conducere a costurilor este destul de simplu: este ușor să vinzi ieftin, dar este dificil să vinzi scump (deși este profitabil). Astfel, eficiența scăzută a sistemelor de marketing și vânzări ale întreprinderii devine un factor care contribuie cu adevărat la alegerea eronată a unei strategii low-cost.

Strategie în era tehnologiei informației și globalizării

Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale are, de asemenea, un impact semnificativ asupra alegerii strategiei competitive. În prezent, există o aliniere larg răspândită a caracteristicilor calitative ale produselor și serviciilor, iar în fiecare zi este din ce în ce mai greu pentru consumatori să acorde preferință unuia sau altuia, justificându-și alegerea doar prin proprietățile de consum ale produsului. Pe de altă parte, tehnologiile informaționale moderne oferă acces instantaneu și gratuit la informații despre furnizorii alternativi și ofertele acestora. În legătură cu aceste împrejurări, a apărut chiar și un nou termen - „amenințarea marfăturii” (de la cuvântul mărfuri - mărfuri de schimb).

Ceea ce se întâmplă demonstrează încă o dată că astăzi nu concurează atât produsele, cât companiile care le reprezintă pe piață. Prin urmare, întreprinderile care caută leadership pe termen lung aleg din ce în ce mai mult diferențierea ca strategie competitivă, concentrându-și eforturile pe crearea de trăsături distinctive care să le sporească valoarea în ochii consumatorului. Exemplu: astăzi, multe companii de succes acordă o atenție deosebită managementului relațiilor cu clienții (Customer Relationship Management), creând condiții pentru păstrarea și trecerea lor la statutul de loial.

O altă tendință care este influențată de procesele de globalizare și de îmbunătățire a tehnologiei informației este dorința companiilor de succes de a ocupa o poziție în lanțul valoric care să corespundă cel mai bine competențelor lor de bază. Ford și General Motors își revizuiesc procesele de afaceri ca un bun exemplu: odată cu introducerea noilor sisteme electronice de achiziții, își regândesc fundamental cerințele pentru furnizori, ceea ce duce la schimbări semnificative în structura industriei.

Astăzi, companiile producătoare de mașini preferă să se concentreze pe competențele lor de bază: proiectarea, producția și marketingul auto. Orice altă companie poate produce componente pentru automobile, așa că le spun furnizorilor de metal, de exemplu, că preferă să cumpere nu tablă de oțel, ci uși, acoperișuri și aripi gata făcute. Astfel, companiile siderurgice sunt nevoite să construiască alianțe integrate orizontal și vertical cu întreprinderi de tehnologie, furnizori de materiale plastice, cauciuc, sticlă și metale neferoase, adică cu companii prin care devin capabile să ofere o soluție completă.

Este util controlul total?

În practica internă, întâlnim adesea încercări de a controla întregul lanț valoric cât mai mult posibil (pentru a produce tot ceea ce este posibil pe cont propriu). În cazul în care o strategie de integrare verticală are ca rezultat o reducere semnificativă a costurilor și a riscurilor de expunere a furnizorilor, acest lucru este justificat. Totuși, dorința de a gestiona întregul lanț duce adesea la faptul că compania nu este capabilă să concentreze resurse suficiente pe competențe cheie care sunt de o importanță capitală pentru atingerea și menținerea leadership-ului competitiv.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că încercările de control total pot duce la rezultate direct opuse celor planificate: un grad ridicat de integrare a tuturor proceselor din domeniul producției și comercializării produselor în cadrul unei companii conduce, în primul rând, la o scădere a capacităților sale dinamice - capacitatea de a se adapta la schimbări.

De exemplu, o întreprindere de construcție de mașini poate avea propria sa turnătorie și, la prima vedere, să o controleze complet, totuși, de fapt, se întâmplă invers - această producție este cea care, în calitate de furnizor exclusiv, controlează compania: în ciuda faptului că că, ca urmare a costurilor ridicate din cauza utilizării capacității reduse, piesele turnate proprii sunt mai scumpe decât aceleași produse de la furnizori independenți, iar calitatea lor este mai proastă, întreprinderea, sub presiunea diferitelor circumstanțe sau idei false despre structura optimă a activelor și procesele de afaceri, continuă să o mențină.

Și iată o ilustrare bună a modului în care o rețea de distribuție internă poate controla activitățile unei companii, nu consolidând, ci slăbind poziția acesteia pe piață: unei companii de distribuție internă i se acordă drepturi exclusive de a vinde produsele companiei, dar , spre deosebire de un distribuitor independent, nu poartă nicio responsabilitate reală pentru nerespectarea obiectivelor de vânzări.

Câteva concluzii

Concurența devine din ce în ce mai mult o luptă nu a resurselor, ci a strategiilor, iar investițiile companiilor sunt din ce în ce mai orientate spre crearea de competențe de bază și asigurarea capacităților lor dinamice. Un rol tot mai mare îl joacă potențialul inovator, capacitatea de a genera strategii mai eficiente și de a dezvolta constant compania, actualizându-și structura și procesele cheie de afaceri ca răspuns la provocările mediului extern.

Dorința de a câștiga în competiție impune noi cerințe managerilor: aceștia trebuie să-și stabilească obiective ambițioase, dar realizabile, să-și formeze o viziune asupra viitorului companiei și să o pună la dispoziția tuturor angajaților, să stimuleze căutarea și să găsească noi soluții non-triviale în toate. domenii ale companiei fără excepție.

O acțiune utilă în etapa de determinare a competențelor cheie este compararea de control a competențelor cheie ale companiei cu competențele cheie ale altor firme. Scopul definirii competențelor de bază este de a dezvolta o înțelegere cuprinzătoare a abilităților care asigură în prezent succesul strategic al întreprinderii, de a trece la căutarea de noi oportunități și de a crea o bază pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale întreprinderii.

Una dintre direcțiile de căutare a bazelor succesului strategic al unei întreprinderi este abordarea resurselor pentru formarea strategiei, care este considerată ca o alternativă la schema de dezvoltare a strategiei orientată spre piață.

Potrivit susținătorilor abordării resurselor (E. Ryuli, R. Hall), o concentrare clară pe piețele de vânzare nu este în sine o garanție a succesului și a celei mai bune poziții pe termen lung a întreprinderii pe piață. Abordarea orientată spre piață nu ține cont suficient de factorii organizatorici, științifici, psihologici și sociali ai comportamentului întreprinderii în sens strategic. De exemplu, structura intra-firma, aspectele sociale ale managementului, furnizarea de resurse și comportamentul personalului care este direct implicat în implementarea strategiei.

Spre deosebire de abordarea de piata, care presupune determinarea necesarului de resurse in functie de pozitia intreprinderii pe piata, abordarea de resurse se bazeaza pe afirmatia ca pozitia pe piata a intreprinderii se bazeaza pe potentialul ei de resurse, adica alegerea de strategie se bazează pe resursele întreprinderii și managementul acestora. În consecință, în cadrul acestei abordări, se determină că competitivitatea unei întreprinderi pe termen lung depinde de alegerea corectă a resurselor și de capacitatea de a realiza o combinație de resurse mai bine, mai originală și mai rapidă decât concurenții săi. În același timp, se acordă o atenție deosebită factorului timp, care poate juca un rol decisiv în obținerea succesului competitiv, în special în industriile high-tech.

Abordarea resurselor pentru formarea unei strategii se bazează pe faptul că fiecare companie are o varietate de resurse dobândite pe piețele factorilor de producție și „dobândite” în cursul activităților sale, precum și capacitatea de a le combina cu capacitățile sale (personal calificat, mijloace tehnice etc.) și obiectivele acestuia.

O combinație originală și eficientă de resurse în comparație cu concurenții din literatura economică străină a fost definită ca fiind competențele cheie ale unei întreprinderi (competențe - tradus din engleză înseamnă competențe, abilități, abilități).

Competențele de bază, la rândul lor, se bazează pe competențe tangibile și intangibile. Ca competență materială sunt luate în considerare capacitățile tehnice și tehnologice ale întreprinderii (tehnologie unică, echipamente înalt specializate etc.), care servesc drept bază pentru dezvoltarea competențelor cheie într-un aspect strategic. Un exemplu sunt companiile japoneze (Honda, Canon, Sony etc.), care aveau tehnologii de bază în domeniul mecanicii și opticii de precizie, microelectronicei, motoarelor cu ardere internă, miniaturizării etc., care le-au asigurat competențe cheie în fabricarea de o serie de produse și componente de înaltă tehnologie.

În timp ce efectul deținerii competențelor cheie materiale este evident, competențele nemateriale, inclusiv competențele funcționale și cultura organizațională, sunt greu de perceput, deoarece nu au o formă materială în reprezentarea obișnuită și, prin urmare, rolul și semnificația lor nu sunt întotdeauna clar vizibile.în atingerea succesului în afaceri.

Capacitatea unei întreprinderi de a-și forma competențe cheie este caracterizată de conceptul de metocompetență, care include interacțiuni sociale, în special reacția la critici, capacitatea de a răspunde provocărilor rivalilor, capacitatea de a învăța și de a comunica. Prezența metocompetenței determină baza dezvoltării efective a întreprinderii, formarea, utilizarea și păstrarea competențelor cheie tangibile și intangibile.

Procesul de formare a unei strategii competitive orientate spre resurse include: o evaluare rezonabilă a resurselor, capacitățile companiei în formarea competențelor cheie; mijloace de protejare a competențelor cheie, precum și o abordare multidimensională a formării, dezvoltării și utilizării competențelor cheie.

Metodologia de dezvoltare a unei strategii competitive axată pe potențialul de resurse al unei întreprinderi ar trebui să includă răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Ce competențe cheie, inclusiv metocompetențe, are întreprinderea în prezent, cât timp rămân valabile? 2. Cum pot fi protejate, dezvoltate și utilizate aceste competențe ca parte a unei strategii la nivel de companie? 3. Cum să oferim mijloace durabile de protecție a acestora? 4. Poate întreprinderea, pe baza resurselor existente, să creeze combinații noi, originale de resurse care să poată fi transformate în competențe cheie în viitor? 5. Are întreprinderea nevoie de noi resurse tangibile și intangibile pentru a obține o competitivitate stabilă în viitor și ce investiții sunt necesare pentru aceasta? 6. Cum ar trebui create noi competențe cheie - bazate pe imperfecțiunea pieței de resurse, soluții originale proprii sau relații cu partenerii? 7. Există piețe imperfecte pentru factorii de producție pe care firma le poate exploata mai bine? 8. Care sunt competențele cheie ale concurenților întreprinderii, pe care dintre ele le poate folosi sau neutraliza și care nu pot fi reproduse? 9. Ce capacități potențiale ar trebui să aibă o firmă pentru a crea noi competențe de bază?

Protecția competențelor de bază se realizează prin diferite mijloace, cum ar fi, de exemplu, restricționarea accesului la anumite resurse, asigurându-se că acestea nu pot fi înlocuite și limitată capacitatea de a utiliza combinația originală de resurse.

Eficacitatea unor astfel de măsuri se realizează datorită imperfecțiunii pieței resurselor, în condiții de acces limitat la resursele necesare și poziția predominantă a firmelor individuale în furnizarea de resurse, ceea ce le asigură competitivitatea.

În plus, competențele de bază pot fi protejate și de: complexitatea și longevitatea competențelor de bază (de exemplu, tehnologie complexă, rețele sociale, cultura de întreprindere care nu este ușor de reprodus de concurenți); secretul sau secretul resurselor; dimensiunea întreprinderii (de exemplu, întreprinderile mici și mijlocii pot fi supuse sancțiunilor financiare, politice și de piață de către întreprinderile mai mari); costuri mari datorate trecerii unui concurent de la un furnizor la altul; factorul timp în raport cu viteza cercetării și dezvoltării și promovarea produsului pe piață.

Protecția competențelor cheie ar trebui efectuată folosind toate măsurile disponibile și ținând cont de situația specifică a pieței, determinată de severitatea concurenței din industrie, specificul acesteia, capacitatea de a depăși barierele din industrie, situația de pe piețele resurselor, poziţia şi abilităţile concurenţilor.

Abordarea orientată către resurse a justificării alegerii unei strategii competitive nu trebuie considerată o alternativă la cea de piață, întrucât nu poate fi separată de alte componente structurale ale unui avantaj competitiv, inclusiv scara activității, specializarea, gradul optim. de integrare etc.

Valoarea resurselor se manifesta doar in contextul implementarii anumitor activitati in vederea obtinerii unor avantaje competitive. Valoarea competitivă a resurselor poate crește și scădea prin schimbări în tehnologie, comportamentul concurenților sau cerințele clienților. Astfel, valoarea unei resurse este legată de structura industriei și de situația pieței.

Legătura dintre resurse și activități este mai fundamentală, totuși, resursele își ocupă poziția intermediară inerentă în lanțul de cauzalitate care explică succesul strategic al unei întreprinderi. Resursele apar fie ca urmare a activităților întreprinderii în timp (resurse necorporale), fie prin achiziție pe piață sau prin combinarea acestor două metode. Aceste metode reflectă prioritatea alegerii manageriale.

Întreprinderile, așadar, acumulează resurse externe și interne datorită diferitelor strategii implementate în trecut și schimbărilor în configurația activităților. Resursele ocupă o poziţie intermediară între activităţile întreprinderii şi avantajul competitiv al acesteia. Astfel, conceptul de resursă al întreprinderii ar trebui să fie prezent în toate evoluțiile strategice, în timp ce rolul și importanța competențelor cheie intangibile în atingerea stabilității competitivității întreprinderii nu trebuie ignorate.

Strategia de dezvoltare bazată pe competențe de bază.

Numeroase studii din ultimii ani în domeniul managementului strategic arată că succesul corporațiilor în lupta competitivă depinde de trei grupe de bază de factori:

• · Competențe interne
• · Competențe externe
• · Abilitati dinamice.

Abilitățile dinamice scăzute (potențial inovator scăzut, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele) sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă pe piața rusă. Pentru succesul în competiție, nu este atât de important ce active are compania dumneavoastră (produse, echipamente, tehnologii, clădiri și structuri...) la un moment dat. Important este viteza cu care compania este capabilă să creeze activele necesare și să le dezvolte.

Competențele interne și externe ar trebui înțelese doar ca factori care oferă corporațiilor avantaje competitive semnificative, de prag. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);

Disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (management de proiect, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);

Disponibilitatea unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;

Disponibilitatea personalului calificat, care nu este ușor de găsit pe piață și necesită o perioadă considerabilă de timp pentru a se instrui.

Competențele externe includ:

• · Comunicarea cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
• · Oportunități de lobby (relații cu organele guvernamentale);
• · Capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (legături cu instituții financiare și investitori).

Factorii cheie de succes, adică factorii care, desigur, afectează poziția competitivă a corporației și bunăstarea acesteia în viitor sunt:

• · Prezența unei școli științifice proprii sau conectate strategic, lider pe piață;
• · Disponibilitatea activelor speciale de producție (tehnologii speciale) necesare pentru producerea produselor speciale;
• · Cunoașterea profundă a pieței, înțelegerea nevoilor în schimbare ale utilizatorilor finali ai produselor;
• Capacitatea de a răspunde rapid și flexibil la schimbările pe scară largă ale cererii, menținând în același timp rezistența în ciuda absenței unui ordin de apărare sau a pierderii unui contract de export
• · Capacitatea de a finanța întreprinderea, de a atrage capital, inclusiv privat;
• · Asigurarea regimului de păstrare a secretelor de stat.

Astfel, strategia de dezvoltare a unei corporații care vizează atingerea liderului de piață ar trebui să fie un set de măsuri care să vizeze consolidarea competențelor cheie, dezvoltarea capacităților dinamice și neutralizarea punctelor slabe ale întreprinderii.

Abordări strategice

În anii 1980, teoria dominantă în managementul strategic a fost abordarea forțelor competitive, dezvoltată de profesorul de la Harvard Business School Michael Porter. Autorul susține că acțiunile companiei ar trebui să vizeze crearea de competențe externe prin captarea unor poziții profitabile ușor de apărat pe piață. În urma unor astfel de acțiuni, compania poate obține profituri peste medie. Competențele externe includ sisteme de vânzare închise față de concurenți, diferențierea produselor pentru nișe de piață individuale și, ca urmare a amplorii producției, prețuri mici. Potrivit lui Porter, structura industriei are o influență puternică asupra regulilor concurenței și asupra alegerii strategiilor de care dispune firma. De obicei, într-o astfel de practică de management strategic, obiectul analizei și al luării deciziilor este un anumit produs sau tip de serviciu. De regulă, cu această metodă de management, liderii corporativi la întâlniri și întâlniri discută probleme de poziționare, prețuri, costuri de producție și altele asemenea. În plus, toate aceste aspecte sunt luate în considerare în cadrul unui anumit produs și al produselor similare ale firmelor concurente.

O altă abordare se concentrează pe crearea unui avantaj competitiv bazat pe performanța internă a firmei (vedere bazată pe resurse). Originea acestui concept este dezbaterea de lungă durată despre meritele și demeritele organizațiilor; acum presupune că firmele obțin un avantaj competitiv pe termen lung prin consolidarea competențelor interne: productivitate și eficiență. Conceptul este dezvoltarea economiei organizaționale și studiul schimbărilor tehnologice și organizaționale aplicate la problemele strategiei firmelor. Această abordare ia în considerare, în primul rând, capacitățile și activele specifice firmei care determină succesul firmei: un sistem de marketing foarte eficient, o producție eficientă, o unitate puternică de business intelligence. O trăsătură distinctivă a acestei abordări strategice este că o firmă care a atins o maturitate organizatorică și tehnologică ridicată va fi capabilă să concureze pe orice piață. Deoarece competențele de bază influențează succesul unei game de produse sau servicii, câștigarea sau pierderea conducerii într-o anumită competență înseamnă mult mai mult pentru creșterea viitoare a unei corporații decât simplul eșec al unui produs sau serviciu. Semnificația acestui lucru este destul de simplă: pentru a-și crește potențialul de creștere, o corporație trebuie să treacă de la a se gândi la ea însăși ca un set de produse și servicii finale la a se înțelege ca un centru pentru crearea competențelor cheie și utilizarea lor ulterioară în produsele finale. . Astfel, concurența se schimbă de la „produs versus produs” la „companie versus companie”.

Figura 1: Structura capabilităților dinamice

În ultimii ani, a apărut o altă teorie, numită „paradigma capacităților dinamice” (paradigma capacităților dinamice). Este posibil ca acest concept să devină o abordare holistică pentru înțelegerea noilor surse de avantaj competitiv. O strategie de capacitate dinamică determină în ce direcție trebuie extinse competențele interne și externe existente ale firmei pentru a ține pasul cu schimbările din lumea din jurul ei. După cum se arată în Figura 1, managementul companiei folosește oportunități dinamice pentru a combina, construi și reforma competențe interne și externe. Baza capabilităților dinamice este concentrarea companiei pe procesele de afaceri, și nu pe piețe și produse finale. Datorită acestei abordări, compania va putea să-și creeze competențe în funcție de strategia aleasă și de natura concurenței.

Se poate observa că abordările strategice descrise mai sus presupun că avantajul competitiv se bazează pe competențe de bază interne și externe care permit companiei să obțină și să mențină venituri peste medie.

Singura altă modalitate cunoscută de a obține un avantaj competitiv este obținerea unei poziții de monopol prin suprimarea completă a concurenței. Cu toate acestea, această abordare poate fi cu greu clasificată în domeniul strategiei competitive; este mai mult legat de sfera artei politice.

Încercarea de a controla totul și lanțul valoric. În epoca globalizării, un sistem dezvoltat de cooperare vă permite să vă concentrați doar asupra acelor elemente ale lanțului valoric care sunt cele mai importante și necesită competențe cheie care stau la baza avantajelor competitive ale întreprinderii. O corporație eficientă ar trebui să caute să controleze doar acele operațiuni care nu pot fi efectuate de concurenți sau care sunt esențiale pentru menținerea liderului pe piață. Tot ceea ce poate fi implementat de furnizori alternativi ar trebui transferat către partenerii de cooperare. Pe de o parte, aceasta va oferi o oportunitate de a concentra resursele organizaționale și financiare asupra celor mai importante lucruri, pe de altă parte, va oferi flexibilitate și stabilitate, în special în perioadele de scădere a pieței, adică va duce la o creștere în capacităţile dinamice ale corporaţiei.

Strategia întreprinderii este determinată de tipurile de activități ale acesteia și de interacțiunea acestora. Compoziția și interacțiunea necesară a activităților, la rândul lor, se formează și se modifică pe baza capacităților competitive ale întreprinderii.

Activitățile unei întreprinderi sunt descrise schematic ca un lanț valoric și un sistem de valori.

Termen "competente cheie" a devenit larg cunoscut după publicarea lucrărilor lui G. Hamel și K. Prahalad. Îi dau două definiții.

Primul este „aptitudinile și abilitățile care permit unei companii să ofere beneficii fundamentale consumatorilor”.

Al doilea este un set de abilități și tehnologii, cunoștințele și experiența acumulate de organizație, care devin baza unei competiții de succes.

Competența companiei apare ca urmare a muncii de lungă durată, selecție atentă a personalului, acumulare de cunoștințe și abilități necesare, organizarea muncii colective pentru a obține o productivitate ridicată.

Când toți acești indicatori ating un grad suficient de ridicat, putem spune că firma a trecut la un nivel de calitate mai ridicat, deoarece. cu același cost, cunoștințele și experiența au fost transformate în adevărată competență, transformată într-o oportunitate competitivă pe care consumatorii au observat-o.

Caracteristicile competențelor cheie

O competență cheie specifică este întotdeauna individuală, deoarece este prezent doar în cadrul unui sistem de afaceri cu propriul său set individual de resurse și abilități.

Competențele cheie pentru companie pot fi:

Cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a primi în mod regulat aceste cunoștințe;

Capacitatea de a pune în practică propunerile cerute de piață;

Capacitatea de a-și construi și dezvolta în mod continuu competențele de bază.

Competențele cheie sunt create prin managementul calității resurselor umane, bazelor de cunoștințe și capitalului intelectual, precum și prin coordonarea și unificarea eforturilor grupurilor de lucru, departamentelor și partenerilor externi. În același timp, competențele companiei trebuie să fie flexibile pentru a asigura conformitatea cu orice cerințe ale pieței.

Avantaj competitiv

Astăzi, majoritatea companiilor au competențe standard, așa că nu pot deveni garanția unei activități de succes.

Pentru o concurență de succes, este necesar să se formuleze o competență cheie unică care să permită companiei, în primul rând, să rezolve problemele care sunt inaccesibile majorității celorlalți jucători de pe piață și, în al doilea rând, să stabilească un nou standard de activitate în industrie și, prin urmare, să asigure avantaj competitiv.

Avantajul competitiv este înțeles ca un ansamblu de caracteristici ale companiei care permit, la costuri mai mici decât concurenții, să producă bunuri care au o valoare mai mare pentru consumator. Există multe modalități de a obține un avantaj competitiv, inclusiv oferirea de bunuri sau servicii de calitate la prețuri mici, bunuri de înaltă calitate la prețuri mari, bunuri cu cea mai bună combinație de preț, calitate, proprietăți ale consumatorului, nivel de serviciu etc.

Factori care formează un avantaj competitiv

Factorii capabili să ofere un avantaj competitiv sunt împărțiți în interni și externi.

Internele includ:

efect de scară;
- efect de experiență;
- efect de concentrare;
- efectul tehnologiilor de economisire a resurselor;
- efect de sinergie;
- efectul integrării verticale.

Cele externe sunt:

Îmbunătățirea componentelor lanțului valoric conform lui Porter;
- imbunatatirea segmentarii pietei;
- îmbunătățirea componentelor conceptului extins de produs.

Beneficiile competențelor de bază

O competență de bază are următoarele avantaje:

Semnificativ pentru consumatorii care sunt dispuși să plătească pentru competență și pentru cea mai mare parte a valorii dobândite;
- capabil să se schimbe și să se adapteze la noile cerințe ale pieței;
- unic, este puțin probabil ca concurenții să o poată repeta;
- bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență;
- legat de mai multe activități sau produse;
- relevant, deoarece corespunde aspirațiilor strategice ale pieței și ale companiei;
- oferă o oportunitate pentru parteneriat de a crea o nouă competență de bază;
- claritatea și accesibilitatea formulării competenței permit o interpretare fără ambiguitate.

Legături

Acesta este un ciot pentru un articol de enciclopedie pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare