Percepția umană asupra mediului organizațional. Percepția ca factor al comportamentului uman într-o organizație Metode de măsurare a percepției consumatorilor asupra diferențelor de marcă

Tehnologia pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale este un set de acțiuni repetate secvențial, constând din etape, proceduri, operațiuni separate.

Se oferă specialiști în management diverse scheme proces de dezvoltare a soluțiilor, care diferă între ele prin gradul de detaliere al procedurilor și operațiunilor individuale. Secvențele de acțiuni recomandate pot include până la câteva zeci de operații și proceduri, dar aceasta nu este o dogmă. Datorită varietății largi de situații și soluții, complexității sarcinii, certitudinii informaționale, urgenței dezvoltării, în practică, managerii nu respectă întotdeauna aceste acțiuni. Să luăm în considerare o succesiune simplificată de acțiuni atunci când dezvoltăm o decizie de management folosind exemplul unei diagrame care conține doar etapele principale.

Scopul organizației, de regulă, este atins nu printr-o singură decizie, ci printr-o succesiune de efectuare a unor etape separate interconectate, fiecare dintre acestea aducând treptat soluția mai aproape de atingerea obiectivului. Astfel, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o structură ciclică.

Luați în considerare conținutul principalelor proceduri ale procesului de luare a deciziilor de management.

Analiza situației... Pentru apariția nevoii unei decizii manageriale, este necesar un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul dat de funcționare a sistemului. Analiza situației necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea factorilor de mediu și starea lucrurilor în organizație sunt trimise managerilor și specialiștilor care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cei planificați sau preziși, ceea ce le permite la rândul lor să identifice problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei... Problema este de obicei înțeleasă ca fiind discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului gestionat. În momentul apariției lor, problemele sunt adesea slab structurate, adică nu conțin obiective evidente și modalități de a le atinge. Manifestările externe ale problemei fac posibilă definirea ei numai în termeni generali, în timp ce determinarea cauzelor care stau la baza acesteia necesită analize și studii serioase.

În plus, toate elementele și activitățile din organizație sunt corelate și soluția oricărei probleme poate provoca apariția altora. Prin urmare, atunci când se ia o decizie, ar trebui să ne străduim să ne asigurăm că numărul de probleme suplimentare apărute în acest caz este minim.

În această etapă, instrumentele logice sunt de obicei aplicate folosind diverse metode (analiză, sinteză, comparații, inducție, deducție, analogie, generalizare, abstractizare) și intuiția dezvoltatorilor.

Definirea criteriilor de selecție... Înainte de a lua în considerare soluțiile posibile la problemă, este necesar să se determine indicatorii prin care se va face compararea alternativelor, alegerea celei mai bune și ulterior - evaluarea gradului de realizare a obiectivului stabilit.

Este de dorit ca criteriul să aibă o expresie cantitativă, să reflecte pe deplin rezultatele soluției, să fie simplu și specific, de exemplu, preț, productivitate, costuri de funcționare, ergonomie etc. Cu toate acestea, trebuie adesea să utilizați criterii de calitate - de exemplu, compoziția calitativă a angajaților, autoritatea managerului, calitatea produsului.

Un criteriu ales incorect poate duce la concluzii eronate, la dezorganizare în muncă, prin urmare, este necesar să se ia în considerare câteva recomandări:

• criteriul poate fi unul sau mai mulți indicatori. Cu toate acestea, criteriile specifice selectate pentru subsistemele individuale ale întreprinderii ar trebui să fie legate de întregul sistem, reflectând interesele întreprinderii în ansamblu;
• deoarece criteriile pot fi nu numai magnitudinea valorii indicatorilor, ci și limitele, dincolo de care creșterea eficienței este fie nesemnificativă, fie este asociată cu dificultăți semnificative;
• dacă numărul criteriilor este suficient de mare, acestea ar trebui grupate, iar principalul ar trebui selectat din grupul mai important.

Lucrarea privind alegerea unui criteriu se desfășoară de obicei la nivelul raționamentului logic și al intuiției.

Dezvoltarea alternativelor... În mod ideal, este de dorit să se identifice toate soluțiile alternative posibile la problemă, dar în practică, liderul nu are (și nu poate avea) astfel de stocuri de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă posibilă. Căutarea soluției optime este foarte dificilă, necesită mult timp și bani, prin urmare, de obicei, nu găsesc opțiunea optimă, ci o opțiune destul de acceptabilă, care vă permite să eliminați problema și vă ajută să întrerupeți în avans alternativele necorespunzătoare.

Atunci când se formează un set de opțiuni, este necesar să se țină seama de experiența rezolvării unor probleme similare în trecut, dar nu ar trebui să ne limităm doar la aceasta în interesul găsirii unor modalități noi, mai raționale, de rezolvare a problemelor. Poate fi util să depășești problema și să generezi alternative.

Din masa posibilului, la nivel de logică și intuiție, sunt selectate de la trei la șapte opțiuni, în realitatea cărora nu există nicio îndoială. Numărul mare de opțiuni de soluție complică semnificativ calculele pentru a evalua eficacitatea acestora.

Alegere cea mai bună alternativă ... În această etapă, se compară avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și se analizează rezultatele probabile ale implementării lor. La compararea opțiunilor de soluție, sunt utilizate criteriile de selecție stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor, se face alegerea celei mai bune alternative.

Deoarece alegerea se face cel mai adesea pe baza mai multor criterii, aceasta are natura unui compromis. În plus, atunci când evaluează soluțiile posibile, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate și acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este necesar să se ia în considerare factorul de risc, adică stabiliți probabilitatea ca fiecare alternativă să fie implementată. Luarea în considerare a factorului de risc duce la o revizuire a conceptului de cea mai bună soluție: nu opțiunea maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea acestuia cu cel mai înalt grad de probabilitate.

Înregistrarea și aprobarea deciziei... V sisteme moderne management ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație când pregătirea și dezvoltarea unei decizii sunt efectuate de unii angajați ai organizației, alții sunt acceptați sau aprobați, iar alții sunt executați. În astfel de condiții, pentru ca soluția să fie implementată, sunt necesare acțiuni comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor în grup, etapa acordului joacă un rol foarte semnificativ.

Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când artiștii interpreți au ocazia să își exprime opinia cu privire la decizia luată, să facă sugestii, comentarii etc. De aceea Cel mai bun mod aprobarea unei decizii - implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, există situații în care acest lucru este imposibil și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a recurge la discuții și acorduri, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniei subordonaților duce la un stil autoritar de conducere. În plus, normele actuale pot prevedea aprobarea deciziei cu un manager sau organizație superioară.

Atunci când luați o decizie, nu ar trebui să descrieți în detaliu toate lucrările. Ar trebui să definească doar metodele de bază care determină rezultatul final. Depinde de factorii de decizie să decidă cum să facă treaba pentru a obține rezultate intermediare.

Decizia formalizată ar trebui să stabilească departamentele, angajații și organizațiile implicate care vor implementa soluția, precum și termenele și responsabilii pentru fiecare bloc de lucru.

Managementul implementării... Pentru efect real decizie trebuie implementat.

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie de către executanți și termene. Dacă vorbim despre soluții suficient de mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. Este de dorit să se prevadă zone pentru monitorizarea eficienței implementării soluției în program. În timpul implementării planului, managerul ar trebui să monitorizeze modul în care se implementează decizia, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Monitorizarea și evaluarea rezultatelor... După ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, trebuie să vă asigurați dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. În această etapă, consecințele deciziei sunt măsurate și evaluate sau rezultatele efective sunt comparate cu cele care au fost planificate pentru a fi obținute.

După cum sa menționat deja, decizia este întotdeauna temporară. Sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util o scădere a eficacității unei soluții și necesitatea de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor. Problema controlului deciziilor manageriale este relevantă în special pentru marile organizații birocratice. Fără rațional sistem organizat controlul asupra executării deciziilor, acestea pot rămâne „pe hârtie” și nu dau efectul scontat.

Procedura de dezvoltare și luare a deciziilor analizată mai sus, care poate fi caracterizată ca de sus în jos, „de sus în jos”, este caracteristică așa-numitului model de management occidental. Modelul de management japonez diferă într-o serie de caracteristici de cel luat în considerare. Se caracterizează printr-o mișcare ascendentă, „de jos în sus” a unei idei, care își are originea de obicei în nivelul de conducere inferior sau mediu, este atent coordonată cu toate subdiviziunile interesate, mai întâi la nivel propriu, apoi la niveluri superioare și, în cele din urmă, aprobat de conducerea superioară.

Avantajele modelului de management japonez includ următoarele:

• Întrucât se folosește metoda grupului de luare a deciziilor, deciziile luate sunt mai justificate și gândite, toate aspectele problemei care se soluționează sunt discutate temeinic. Formularul de organizare a procesului promovează utilizarea metodelor de analiză a deciziilor colegiale care le îmbunătățesc calitatea și stimulează apariția de noi alternative.
• Lucrările privind acordul și organizarea implementării soluției se desfășoară în etapa preliminară, ceea ce asigură implementarea rapidă și eficientă a soluțiilor.

Totuși, această procedură are și dezavantaje. În special, acest sistem face planificarea dificilă, în special strategică. Un alt dezavantaj este că natura excesiv de compromisă a deciziilor luate poate împiedica dezvoltarea organizației. În plus, într-un mediu instabil, un sistem de dezvoltare în mai multe etape nu asigură luarea promptă a deciziilor.

Luați în considerare un exemplu de percepție a consumatorilor - un atu foarte important pentru multe companii. Percepțiile consumatorilor pot fi clasificate în multe tipuri de modul în care o companie percepe mărcile sale individuale de servicii pe care le oferă compania, modul în care compania răspunde la reclamații, defecțiuni ale produselor sau alte perturbări.

Exemple de model fizic - planul desenului plantei, modelul real redus al acestuia, redus la o anumită scară desenul proiectantului. Acest model fizic simplifică percepția vizuală și ajută la determinarea faptului dacă un anumit echipament se poate încadra fizic în spațiul său desemnat, precum și abordarea problemelor conexe, cum ar fi plasarea ușilor care accelerează mișcarea oamenilor și a materialelor. Companiile de automobile și aviație fac întotdeauna reduceri fizice reduse ale vehiculelor noi pentru a testa anumite caracteristici, cum ar fi rezistența. Ca o replică exactă, modelul ar trebui să se comporte ca o mașină sau un avion nou în curs de dezvoltare, dar în același timp costă mult mai puțin decât cel real. Intr-un mod similar companie de constructii construiește întotdeauna un model în miniatură înainte de a începe construcția unei clădiri de producție sau de birouri sau depozit.

Problema nivelului defectelor este, de asemenea, legată de conceptul de percepție a valorii. În general, întreprinderile americane s-au străduit întotdeauna să atingă o rată de defecte acceptabilă, un procent rezonabil de scăzut al produselor defecte în total. Dar pentru cumpărător, există un singur nivel acceptabil - absența completă a defectelor. În plus, oamenii sunt mult mai înclinați să expună toate reclamațiile lor de calitate oricui este dispus să îi asculte decât să vorbească despre un produs cu care nu au nicio problemă. Prin urmare, chiar și un mic procent de defecte se poate transforma într-un bulgăre de zăpadă cu imagine negativă. Faptul că cele mai de succes companii japoneze au urmărit mult timp o politică de defect complet complet a jucat cu siguranță un rol în crearea imaginii de calitate, care este acum utilizată de produsele industriilor auto și electronice din Japonia. Și, deși perfecțiunea completă este aparent imposibil de realizat, urmărirea ei pare să justifice costurile suplimentare.

Deși acest proces influențează percepția managerului asupra viitorului, înțelegerea sa asupra stării actuale a specializării sale și a subiectului cercetării nu se schimbă. În cadrul unității, modul de gestionare rămâne managementul din interior, bazat pe specialitate și experiență de învățare. Personalul instruit să lucreze în specialitățile lor continuă să gândească în același spirit bazat pe specializarea profesională și să trăiască pașnic în unitatea lor. Angajații își pot percepe compania ca un loc de muncă asiduu, ca o limitare a cercetării și dezvoltării, dar văd unitatea lor de cercetare și dezvoltare ca un refugiu profesional din alte considerente corporative (de exemplu, financiare).

Având în vedere că performanța și performanța produselor cu semiconductori avansează rapid, o companie care și-a pierdut vigilența va descoperi în curând că produsele sale sunt învechite. Ori de câte ori este creat un dispozitiv nou, firmele ar trebui să poată profita la maximum de acestea atunci când dezvoltă altele noi. soluții constructiveși stăpâniți rapid eliberarea lor. Asimilarea producției în serie și a comercializării se desfășoară, de asemenea, cu o viteză vertiginoasă. Deschiderea spre schimbare și capacitatea de reacție sunt calități care joacă un rol cheie în dezvoltarea și lansarea de noi produse.

Acest capitol introductiv oferă o scurtă descriere a mediului economic general în care operează o întreprindere sau o companie. După ce ați analizat materialele de mai jos, veți afla ce este macro și microeconomia și ce se înțelege prin „factori de producție”. Familiarizați-vă cu principalele elemente ale sistemului de management al pieței. Aflați cum și de ce guvernul intervine în relațiile de piață. Veți vedea cum cererea, oferta și prețul mărfurilor sunt interconectate și veți înțelege mai bine cauzele proceselor inflaționiste. Veți afla că dezvoltarea economică este supusă unor tipare ciclice stricte. Faceți cunoștință cu principalii indicatori care caracterizează starea economiei țării și vedeți cum este conectată economia sa cu economia mondială prin sistemul comerțului exterior. După ce ați analizat materialele capitolului în ansamblu, veți fi pregătiți pentru percepția ulterioară a problemelor microeconomiei unei întreprinderi individuale pe fondul stării generale a economiei țării.

Acest indicator caracterizează perspectivele de creștere ale companiei pe piața de capitaluri proprii și caracterizează percepția pieței asupra nivelului de risc al întreprinderii.

Am văzut că împărțirea abaterilor obișnuite în două părți (producție și planificare) are un impact imens asupra percepției imaginii despre funcționarea companiei și asupra înțelegerii modului în care planul este implementat. Dacă erorile de planificare apar ca urmare a unor circumstanțe neprevăzute sau sunt de natură unică (ca în cazul AMC Ltd., atunci când mediul de piață s-a dovedit a fi mai puțin competitiv), adică nu pot fi explicate prin acțiunile sau inacțiunea managerilor, atunci ar trebui excluse din analiză. Aceasta va concentra atenția managerilor asupra acelor aspecte ale managementului care pot fi controlate, adică reflectată în abaterile de fabricație. În cazurile în care abaterile de planificare apar din cauza unor circumstanțe controlabile (de exemplu, o abatere a cantității de materiale consumate la schimbarea furnizorului sau a materialului), cunoștințele despre natura acestor abateri pot fi utilizate pentru a îmbunătăți orientările viitoare pentru bugetare. Faptul că revizuirea standardelor este o parte integrantă a procedurii de control bugetar ajută la prevenirea caducității normelor bugetare. Acest lucru este important mai ales atunci când lucrați în medii dinamice.

Creșterea companiei va duce, fără îndoială, la o creștere a numărului de planuri și a numărului de pagini ale textelor și diagramelor lor care necesită o revizuire a managementului. Pentru a menține toate acestea în limite gestionabile, este imperativ ca managerii să depună toate eforturile pentru a (1) minimaliza sfera planurilor lor, dar fără a sacrifica detaliile esențiale și (2) a utiliza toate mijloacele posibile pentru a simplifica citirea, percepția și revizuirea planuri.

Munca consultanților a arătat că unul dintre cele mai dificile momente din acest proiect este schimbarea percepției angajaților întreprinderii. Potrivit unuia dintre directorii companiei, este întotdeauna dificil să schimbi modul în care privești lucrurile, să înțelegi pe deplin că lumea din jurul tău s-a schimbat și trebuie să te schimbi odată cu ea. Mă doare să gândești

De asemenea, trebuie remarcat faptul că toate referințele la literatura recomandată sunt la limba engleză, deoarece, din păcate, aproape toate sursele propuse sunt disponibile în prezent numai în publicații străine. Numele companiilor și organizațiilor sunt, de asemenea, păstrate în limba originală. Singurele excepții sunt exemple în care operează firme care nu există în realitate sau personaje fictive. În efortul de a reînvia prezentarea, de a facilita percepția materialului complex, autorii vin adesea cu nume destul de amuzante și nume pentru astfel de exemple, uneori recurgând chiar la aluzii literare. În aceste cazuri, pentru a păstra meritele stilistice ale originalului, toate numele și, în general, numele

Multe companii se bazează pe maparea mentală pentru a înțelege ce părere au clienții despre produsele și mărcile de pe piață. În același timp, folosind diverse metode matematice, sunt compilate una sau mai multe hărți spațiale, care reflectă percepția oamenilor. Rezultatul este o imagine vizuală - o hartă de percepție - care arată pozițiile relative ale diferitelor produse, mărci sau companii. Un exemplu de astfel de hartă este prezentat în Fig. 2.3. Indicatorii în funcție de care sunt determinate pozițiile ar trebui, de preferință, să fie determinați printr-un sondaj realizat de cumpărători. Acesta este urmat de un studiu de confirmare care identifică locația produselor, mărcilor sau companiilor și apoi construiește un grafic vizual.

Cererile și percepțiile consumatorilor trebuie monitorizate constant (vezi capitolul A4). În același timp, principalele tendințe ale pieței pot afecta atât pozitiv cât și negativ puterea de cumpărare. Indiferent de direcția în care este direcționată această modificare, aceasta va afecta serios performanța companiei, astfel încât probabilitatea unor modificări ale puterii de cumpărare trebuie monitorizată.

Orice mod de analiză sau descriere a concurenței este utilizat, pentru un marketing eficient, acesta trebuie înțeles complet și complet. În ceea ce privește segmentarea, fără capacitatea de a percepe rapid situația în arena concurențială, amenințările, oportunitățile și forțele relative ale principalilor jucători, nu este posibil să se determine segmentele care vor deveni priorități pentru companie.

Am tratat două aspecte în acest capitol. Prima parte a examinat baza concurenței în fiecare dintre segmentele în care operează sau intenționează să funcționeze compania. Baza concurenței este avantajul distinctiv al firmei. Cu un avantaj diferențiat puternic și durabil, procesul de proiectare a programului de marketing este simplificat. A doua parte a capitolului este dedicată poziționării produselor sau mărcilor companiei pe piață. Hărțile de poziționare sau hărțile de percepție sunt o modalitate convenabilă de a combina percepțiile consumatorilor asupra diferitelor oferte de companii și mărci. Cunoașterea pozițiilor lor relative este vitală dacă doriți să trageți concluzii inteligente despre viitoarea dvs. strategie de poziționare și să vă proiectați corect programele de marketing.

Înainte de a trece la capitolul următor, trebuie să determinați natura tuturor beneficiilor distinctive de care poate beneficia compania dvs. Dacă nu are un singur avantaj distinctiv, este necesar să se evidențieze domeniile care au potențialul unei astfel de dezvoltări în viitor. Luați în considerare pașii pe care trebuie să îi faceți pentru a profita de beneficiile existente și potențiale de diferențiere. În plus, ar trebui să creați una sau mai multe hărți de percepție pentru produsele sau mărcile dvs. Numele

Când terminați această parte a cărții, veți determina de ce trebuie să dezvoltați și să schimbați modul original de grupare a cumpărătorilor. Va demonstra importanța înțelegerii nevoilor clienților (CRP), a proceselor de cumpărare, a factorilor care influențează percepția mărcilor concurenților. Vi se va solicita clar instrucțiuni pas cu pas prin care informațiile din analiză vor fi aplicate pentru a revizui segmente, reevalua lista priorităților pieței și a determina percepția dorită - poziționarea - produselor companiei. De asemenea, vă vom ajuta să evaluați noi segmente care nu sunt deservite în prezent de companie. Capitolul se va încheia cu o schiță clară a strategiei viitoare și a principalelor provocări care vor trebui depășite pentru ca strategia să fie fezabilă. După ce ați analizat această parte a cărții și ați completat foile de calcul necesare, veți determina strategia piețelor țintă pentru compania dvs.

Folosind masa. De la 1.3, indicați pozițiile existente ale mărcilor companiei și ale concurenților săi (ca în Tabelul A6.2) și notați ce poziție ar trebui să ia marca în viitor. Poziția ar trebui să fie realistă, ținând cont de percepția existentă a cumpărătorilor. O astfel de hartă este construită pentru fiecare segment țintă.

Cumpărătorii iau decizii de cumpărare pe baza modului în care percep marca sau produsul companiei dvs. în comparație cu ofertele concurenților într-un context de valoare de bază (VVC). Este important să obțineți o poziție clară și ușor de înțeles, care necesită programe de comunicare bine gândite și obiective realiste.

Este posibil ca nu toate activitățile planificate să poată fi începute imediat. Natura dezvoltării nu ar trebui să fie instantanee, ci constantă. Acest lucru este valabil mai ales pentru produsele noi, cercetările de marketing și schimbarea percepției mărcii. Constanța dezvoltării ar trebui luată în considerare în programele de marketing, pentru care este necesar să se aloce angajați responsabili de analiză și așa mai departe. În plus, companiile au adesea sfere de influență ramificate (de exemplu, separarea producției și a ingineriei, prezența filialelor, agențiilor, departamentelor separate de resurse umane și finanțe). Acest lucru trebuie luat în considerare și dacă vrei cu adevărat să îți dai viață programelor de marketing. Fără aceasta, recomandările privind strategia segmentelor țintă, elaborate în partea anterioară, vor rămâne pe hârtie.

Tabelul A1.2 Percepția cumpărătorilor despre companie în raport cu concurenții

Să știți unde o companie este slabă necesită examinarea percepțiilor existente ale pieței țintă cu privire la numele mărcii, imaginea produsului, calitatea produsului, serviciul post-vânzare și acoperirea dealerului, valoarea produsului, performanța produsului și siguranța produsului - toate în raport cu concurenții majori. Tabelul 1 este utilizat pentru a descrie aceste caracteristici și a identifica domeniile de îmbunătățit. P 1.2.

P 1.2 Percepția cumpărătorilor despre companie în raport cu

Urmăriți schimbările în prioritățile consumatorilor. Deși percepția consumatorului asupra valorii unui produs este destul de stabilă pe perioade scurte de timp, este influențată de condițiile economice și de evoluțiile tehnologice. Dacă o companie se străduiește să implementeze strategii eficiente, trebuie să revizuiască periodic percepțiile clienților cu privire la valoarea produsului și atitudinile concurenților.

Trebuie remarcat faptul că Luna și MC din graficul monden, care este cartea primului acord, reprezintă publicul și reputația. Combinația Jupiter-Neptun simbolizează optimismul excesiv și euforia. Astfel, simbolismul este în concordanță cu descoperirile lui Jane. Deoarece cardul de înregistrare descrie elementele fundamentale ale unei companii, percepția publică a unei companii date este una dintre temelii. Astfel, părți ale hărții de înregistrare au o oarecare influență asupra prețului acțiunilor, în timp ce întreaga hartă a primei tranzacții este legată de prețul acțiunilor.

În introducerea raportului Ebasco, Manzini și planificatorii săi de forță de muncă urmează exemplul lui Levinson, concentrându-se pe analiza punctelor de vedere ale angajaților despre compania lor. „Percepția oamenilor este realitate pentru ei, iar acțiunile lor vor fi

Departamentul responsabil de marketing se numește eigyo-bu într-o companie japoneză (eigyo înseamnă a face afaceri, iar bu înseamnă departament). Înainte de introducerea și adoptarea conceptelor moderne de marketing, responsabilitatea departamentului a inclus toate aspectele vânzărilor. Din punct de vedere organizațional, departamentele de marketing nu au primit responsabilități funcționale clar definite. Acest lucru s-a datorat parțial lipsei de înțelegere a importanței activităților de marketing și, în parte, datorită faptului că responsabilitățile de serviciu ale directorilor de marketing erau vagi și ambigue. În acele zile și chiar și acum, funcția de marketing era văzută ca sinonimă cu vânzarea în cel mai bun caz. De atunci, un număr din ce în ce mai mare de companii au depus eforturi serioase pentru a dezvolta structuri organizaționale pentru departamentele de marketing, pentru a ajuta la traducerea conceptelor lor într-o strategie de marketing.

Un astfel de conformism se manifestă în atitudinea japonezilor față de responsabilitate, contracte, acorduri, promisiuni etc. Acest fenomen determină percepția japoneză a diferitelor reguli și reglementări care sunt create la întreprinderile din țările occidentale. Din punctul de vedere al japonezilor, este complet absurd să se ceară în toate cazurile să respecte litera acestor prescripții. Japonezii sunt ferm convinși că cursul corect de acțiune. poate spune situația reală, situația. Japonezii cred că un manager ar trebui să procedeze întotdeauna din situație. A se baza pe instrucțiuni sau orice instrucțiuni stricte, în opinia lor, înseamnă a nu reuși cazul. În acest sens, sunt interesante ideile exprimate de președintele consiliului de administrație al companiei electrice NE Koji Kobayashi.

O atenție deosebită ar trebui acordată conținutului rapoartelor de audit. Nivelul de detaliu din raportare are un impact grav asupra percepției informațiilor de raportare și chiar asupra măsurilor luate pe baza rezultatelor procedurilor de control. Exemplul 13.7 conține detalii esențiale care sunt importante pentru managerii superiori ai PTB Ltd., dar sunt complet insuficiente pentru managerii diviziilor. În general, cu cât nivelul managerilor din ierarhia serviciilor este mai scăzut, cu atât ar trebui întocmite rapoarte mai detaliate pentru aceștia, atunci reacția lor va fi mai eficientă. Conversația este, de asemenea, adevărată - cu cât nivelul de responsabilitate al managerului este mai mare, cu atât este necesar să fie prezentate mai puține detalii în rapoartele de audit corespunzătoare. Raportarea transmisă celor mai înalți manageri ai companiei ar trebui să aibă cel mai înalt nivel posibil de agregare a datelor (exemplu 13.7). Încă o dată, subliniem că determinarea nivelului de detaliu

Această situație este un exemplu de suprapunere a dobânzilor care rezultă din prețurile de transfer pe baza costului total sau abstractizat. Schema de prețuri va conduce unitatea de procesare să perceapă costurile fixe ale unității de transport ca variabile. Din punctul de vedere al unei companii, prețurile bazate pe costuri duc la decizii disfuncționale pe termen scurt.

Cercetătorilor ZM li se oferă un timp și un loc pentru schimbul de cunoștințe la întâlniri regulate și târguri de idei. Publicându-și cunoștințele acumulate și oferind cercetătorilor timpul necesar pentru a le absorbi, companiile fac presiuni pentru a dezvolta noi produse. De exemplu, invenția Art Fry a notelor Post-It a fost parțial stimulată de invenția foilor de note ale lui ZM.

Poziția dorită în raport cu mărcile firmelor concurente este parțial dictată de poziția existentă. Modificările majore ale percepției în practică, de regulă, sunt dificil de implementat, foarte costisitoare și consumatoare de timp. De exemplu, în timp ce unele companii de automobile au reușit să scuture reputația de fragilitate a caroseriei și lipsa de fiabilitate a mașinilor lor, pe care le aveau în anii 1970, a trecut mult mai puțin de un deceniu. În plus, nu toate mărcile trebuie plasate în topul pieței. Lada și Yugo au elaborat poziții utile pe piață, fiind în același timp departe de poziție cea mai buna calitate/ preț mare.

Punctele tari și punctele slabe pot acoperi o mare varietate de aspecte ale operațiunilor unei companii. Mai jos sunt categoriile cele mai frecvent incluse în analiză. Fiecare 3 NU este unic și poate include unul sau două dintre ele, sau toate simultan. Fiecare element, în funcție de percepția cumpărătorilor, poate fi atât un punct forte, cât și o slăbiciune.

Procesul de interacțiune umană cu mediul organizațional este foarte complex și extrem de important pentru ambele părți. Este foarte dificil să-l depanezi, să-l faci nedureros și acceptabil reciproc. Intrând într-o nouă organizație, o persoană se confruntă cu multe probleme de interacțiune cu mediul organizațional. În mediul organizațional, deoarece acesta suferă în mod necesar deformări și modificări odată cu apariția unui nou membru, apar și multe coliziuni. Și deși în viitor se poate stabili o interacțiune nedureroasă între individ și mediu, în majoritatea cazurilor această interacțiune este instabilă, care se manifestă în apariția tensiunii în relația dintre o persoană și o organizație și într-o posibilă ruptură a acesteia. interacţiune.

Percepția poate fi definită în forma sa cea mai generală ca procesul de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt procesate, plasate într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și stă la baza acțiunilor sale, acționând ca material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărei persoane asupra realității este diferită și este întotdeauna subiectivă.

Percepția unei persoane asupra mediului organizațional include două procese, fiecare dintre acestea urmând atât în ​​conformitate cu legile generale, cât și sub influența caracteristicilor individuale ale personalității: selectarea informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă caracteristică a percepției informației este selectivitatea. O persoană, utilizând canale vizuale, sonore și tactile de primire a informațiilor, nu percepe toate informațiile care îi vin, ci doar cele care au o semnificație specială pentru el. Selecția informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale organelor de simț, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca rezultat, selectarea informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să elimine informațiile neimportante sau inutile și, pe de altă parte, să conducă la pierderea informațiilor importante, la o distorsiune semnificativă a realității.

Sistematizarea informațiilor presupune prelucrarea acesteia pentru a o aduce la o anumită formă și înțelegere, ceea ce permite unei persoane să reacționeze într-un anumit mod la informațiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează în două moduri:

Prelucrarea informațiilor logice;

Prelucrarea informațiilor bazate pe sentimente, preferințe, emoții, credințe umane.

Prima metodă, bazată pe metoda științifică de procesare a informației, se caracterizează printr-o transformare sistematică și secvențială a informațiilor bazate pe operații logice. În a doua metodă, o persoană procesează informații folosind sentimente, preferințe, emoții, credințe.

În ciuda faptului că selecția și sistematizarea informațiilor în general se realizează în conformitate cu anumite principii, acest proces este individual pentru fiecare persoană. Acest lucru face ca percepția să fie individuală și subiectivă. Prin urmare, pentru a interacționa eficient cu o persoană și a o controla, este necesar să cunoaștem elementele de bază trăsături specifice percepția realității de către o persoană dată.

Toți factorii care afectează percepția umană pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următoarele:

Starea unei persoane, nevoile și așteptările sale care preced percepția semnalului;

Sentimente de natură pozitivă sau negativă în raport cu semnalul perceput;

Conștientizarea inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care afectează percepția realității de către o persoană includ:

Intensitatea semnalului transmis;

Mobilitatea semnalului;

Starea mediului în care se află persoana.

Trebuie avut în vedere faptul că percepția este un proces foarte complex și ambiguu care depinde de influența multor factori (experiența anterioară, starea actuală a unei persoane, impactul mediului extern). Prin urmare, de multe ori poate fi greșit. Există mai multe metode comune de percepție care o îngreunează, creează bariere și duc la erori în percepția realității de către o persoană:

Stereotipurile, reducând un fenomen mai complex și original la un anumit stereotip și, în consecință, la o reprezentare simplificată a acestui fenomen.

Transferul evaluărilor caracteristicilor individuale ale fenomenului către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici individuale fenomenului în ansamblu;

Proiecția unei persoane asupra propriilor sale sentimente, stări de spirit, experiențe, frici, motive de activitate asupra altor persoane;

Primele impresii au un impact semnificativ asupra percepției pe termen lung a unei persoane de către ceilalți.

Pentru a evita nenumăratele probleme, capcane ale greșelilor în comportamentul organizațional și nu pentru a crea prejudecăți care pot afecta negativ multe procese organizaționale, în special angajarea, promovarea, remunerarea și concedierea angajaților, managerii trebuie să-și evalueze în mod critic percepțiile.

O persoană ar trebui să încerce să evite stereotipurile, generalizarea, atribuind altora trăsături, dorințe și stări de spirit care nu sunt inerente acestora, după prima impresie și ar trebui să se străduiască pentru o percepție mai obiectivă a realității. Astfel, putem concluziona că managerul, atunci când organizează munca în echipă, trebuie să fie și un psiholog pentru fiecare persoană din echipă și să fie gata să-l sfătuiască atunci când apar întrebări precum cele descrise mai sus.

Un individ percepe organizația ca a doua sa casă și, pe baza evaluării mediului, își creează un sistem de valori pe care dorește să le primească în timp ce lucrează în organizație. Grupul de așteptări de bază ale unui individ constă în așteptări cu privire la:

Originalitatea și natura creativă a operei;

Fascinația și intensitatea muncii;

Gradele de independență, drepturi și putere la locul de muncă;

Gradul de responsabilitate și risc;

Prestigiul și statutul operei;

Gradul de implicare a muncii într-un proces activ mai larg;

Siguranță și confort la locul de muncă;

Recunoașterea și recompensarea muncii bune;

Salarii și bonusuri;

Asigurări sociale și alte beneficii sociale oferite de organizație;

Garanții de creștere și dezvoltare;

Disciplinele și alte aspecte de reglementare care guvernează comportamentul la locul de muncă;

Relația dintre membrii organizației;

Persoane specifice care lucrează în organizație.

Pentru fiecare individ, combinația acestor așteptări individuale care formează așteptările sale generalizate în raport cu organizația este diferită. Mai mult, atât structura așteptărilor, cât și gradul relativ de semnificație a așteptărilor individuale pentru un individ în sine depind de mulți factori, cum ar fi caracteristicile sale personale, obiectivele, situația specifică în care se află, caracteristicile organizației etc.

Satisfacția profesională este înțeleasă ca atitudinea unui angajat față de diferite aspecte ale activității sale de muncă. Satisfacția este adesea definită și ca raportul dintre valoarea beneficiilor și recompensele pe care le primește un angajat la locul de muncă și ceea ce, în opinia sa, ar trebui să primească. Spre deosebire de criteriile de mai sus, satisfacția profesională nu caracterizează atât comportamentul la locul de muncă, cât atitudinea față de acesta. În același timp, este obișnuit să se numească unul dintre cei mai importanți indicatori estimați din cauza următoarelor circumstanțe. În primul rând, este general acceptat faptul că angajații care sunt mulțumiți de performanța lor tind să fie mai motivați și să obțină rezultate mai bune. În al doilea rând, se remarcă faptul că societatea, în special în țările cu economii dezvoltate, ar trebui să aibă grijă nu numai de un nivel ridicat de productivitate și de nivel de trai al populației, ci și de calitatea vieții, un element integrant al acestuia fiind satisfacția la locul de muncă.

Având o anumită idee despre sine și capacitățile sale, având anumite cunoștințe despre organizație, având anumite intenții în raport cu organizația și, în cele din urmă, pe baza obiectivelor și capacităților sale actuale, individul intră în interacțiune cu organizația, intenționând să ia un anumit loc în el. o, face o anumită treabă și primește o anumită remunerație și e.

Conflictul dintre așteptările individului și al organizației este strategic. Acest lucru se datorează faptului că strategia de supraviețuire a firmei depinde în mod direct de faptul dacă acest conflict va fi rezolvat cu succes și de modul în care organizația intenționează să îl rezolve.

Este foarte dificil să reuniți, să faceți ca așteptările unei persoane și așteptările organizației să corespundă una cu cealaltă, deoarece acestea, la rândul lor, sunt alcătuite din multe așteptări separate, pentru care trebuie să aveți o înaltă artă de management, pentru a crea un sistem foarte complex și flexibil de legare a intereselor unei persoane, grupuri, divizii și organizației în ansamblu.

Pentru fiecare individ, combinația acestor așteptări individuale care formează așteptările sale generalizate în raport cu organizația este diferită. Mai mult, atât structura așteptărilor în ansamblu, cât și gradul relativ de semnificație a așteptărilor individuale pentru individul în sine depind de mulți factori, precum caracteristicile personale ale individului, obiectivele individului și situația specifică în care se găsește. el însuși, caracteristicile organizației etc.

Pentru a armoniza așteptările unei persoane și a unei organizații în relație una cu cealaltă și astfel eliminați sau reduceți la minimum problemele și conflictele care apar între o persoană și mediul organizațional, este important să înțelegeți clar ce loc în organizație își revendică o persoană, ce roluri poate și este gata să îndeplinească și ce rol intenționează să îi acorde organizația. De foarte multe ori, discrepanța dintre rolul pe care organizația îl oferă persoanei și pretențiile sale de a ocupa un anumit loc în organizație este baza conflictului dintre persoană și mediul organizațional.

Mediul organizațional, ce este? Mediul organizațional este elementele și factorii care înconjoară orice organizație și afectează procesele care au loc în aceasta. Cât de diverse sunt acestea? Aici puteți desena o paralelă cu astronomia, există atât de mulți factori cât sunt stele pe cer. Și chiar dacă aceasta este o comparație figurativă, dar există un anumit adevăr în ea, factorii sunt diferiți, iar nivelul și gradul influenței lor sunt diferite și, prin urmare, o mulțime dintre ei pot fi distinși.

În teoria managementului, se obișnuiește subdivizarea mediului unei organizații. În acest caz, împărțirea se efectuează, de regulă, în două părți structurale. Acesta este mediul intern al organizației și mediul extern. Având în vedere numele lor, cele două medii diferă între ele ca intrare și ieșire sau ca sus și jos. În general, mediul organizațional arată ca o plăcintă stratificată.

Mediul imediat și îndepărtat reprezintă mediul extern al organizației. În continuare, să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor mediului organizațional.

Mediu intern

Mediu intern Sunt elemente sau factori care se află în cadrul organizației. Aici merită să vorbim despre relația dintre conceptul de mediu intern și management. Sistemul este format din părți care sunt interconectate. La fel, variabilele interne interacționează între ele și permit sau dezactivează o organizație să funcționeze eficient.
Principalele elemente ale mediului intern sunt de fapt subsisteme din cadrul organizației. Există două abordări pentru selectarea articolelor. General teoretic sau clasic și tehnologic sau administrativ.
Din punct de vedere tehnologic, orice organizație constă dintr-o serie de elemente interne, despre care a vorbit Henri Fayol. Pe baza activităților sale, le putem spune asta elementele mediului intern includ:

• subsistemul de producție;
• subsistem comercial;
• subsistem contabil;
• subsistem de securitate;
• subsistem de control.

În această abordare, este posibilă izolarea elementelor mediului intern și a departamentelor din organizație - personal, economic, vânzări, producție și așa mai departe.
O abordare mai comună identifică cinci elemente principale ale mediului intern. În acest caz, se crede că variabilele interne sunt inextricabil interconectate. Această relație poate fi reprezentată schematic.

Relația inseparabilă a variabilelor interne ale organizației

Să caracterizăm pe scurt elementele listate ale mediului intern.
Obiective - aceasta este baza oricărei organizații, este baza tuturor managementului, organizațiile sunt create în scopuri.
oameni - acesta este al doilea fundament de bază al organizației, nu există nicio acțiune fără o persoană, chiar și cu obiective foarte bune.
Structura - acesta este un fel de cadru sau schelet al organizației, pune totul și fiecare în locul său.
Sarcini - spun cine și ce ar trebui făcut în organizație.
Tehnologie Este procesul de lucru, modul în care o organizație funcționează și realizează produse sau servicii.
Astfel, toate variabilele au un impact asupra performanței întregii organizații. În plus, chiar dacă lipsește o variabilă, atunci nu va exista nicio organizație, aceasta este relația inextricabilă a variabilelor interne ale organizației. Nu există oameni, nimeni care să lucreze, nici obiective, nimic pentru care să lucreze, nici o sarcină, nimeni nu știe cine și ce face, etc.

Mediul extern

Mediul extern, sau așa cum se numește deseori, mediul de afaceri, se află în afara organizației. Acest mediu este foarte divers și are un impact semnificativ asupra activităților tuturor organizațiilor. Această influență poate fi atât pozitivă, cât și negativă.
De exemplu, introducerea unui embargou alimentar în Rusia a avut un impact negativ asupra activităților lanțurilor de retail, în special a celor mari, acestea trebuind să caute noi canale de aprovizionare, produse noi în țară. În același timp, acesta este un fapt pozitiv pentru producătorii autohtoni, deoarece aceștia își pot vinde produsele într-un volum mai mare fără a experimenta concurență cu producătorii străini, în primul rând europeni.
Nivelul și gradul de influență sunt, de asemenea, diferite. Dacă un concurent a oferit noul gen produse, organizația poate răspunde în natură. Dar dacă s-a întâmplat criză economică, atunci nu este nimic de opus, va fi obositor să te adaptezi. Astfel de diferențe au dus la apariția a două elemente ale mediului extern - mediu cu impact direct și mediu cu impact indirect .
Mediul extern poate fi reprezentat schematic după cum urmează.

Mediu de expunere directă - aceștia sunt factori din imediata apropiere a organizației care o afectează direct, dar organizația influențează și acești factori. Obținem influența reciprocă a factorului asupra organizației și a organizației asupra factorului.
Elemente ale mediului extern al organizării impactului direct:
- concurenți - să oferim produse similare, să ne distragem atenția potențialilor consumatori, să le oferim produse mai interesante;
- consumatori - cei care ne aduc principalul profit cumpără produsele noastre, dar pot părăsi organizația și urmărind concurenții;
—furnizori- permite organizațiilor să lucreze oferind materialele necesare, dar este posibil să nu ofere și atunci organizația va avea dificultăți, organizațiile de infrastructură sunt denumite și furnizori;
- resurse de muncă - cel mai unic factor, este prezent atât în ​​mediul intern, cât și în cel extern, în acest caz sunt cei care pot veni în organizație, influențează nivelul de calificare sau invers prin absența acesteia, îmbunătățind sau deteriorând eficiența al companiei;
- legile și organele de reglementare și control al statului - să stabilească regulile jocului pentru toate organizațiile, să le oblige să se conformeze și să pedepsească pentru nerespectarea legii.

Mediu cu impact indirect - aceștia sunt factori macro care influențează activitățile organizațiilor, nu întotdeauna imediat, dar organizațiile în sine nu le pot opune cu nimic. Mediul indirect obligă organizația să se joace după regulile mediului. O organizație poate anticipa și pregăti sau deja se poate adapta la schimbare. Ei bine, dacă nu a funcționat, înseamnă că organizația va fi distrusă.

Principalele elemente ale mediului cu impact indirect și impactul acestora asupra organizației:
- mediu economic - influență procesele economice
- mediul politic - impactul proceselor și transformărilor politice
- mediul științific și tehnic - impactul noilor tehnologii și inovații
- mediul sociocultural - influența societății, moda în societate, structura culturală
— mediul natural - influența diferiților factori naturali și a celor provocate de om
- mediu internațional - influența evenimentelor care au loc în viața comunității mondiale.

În total, putem concluziona că mediul extern al organizației are un impact serios asupra tuturor proceselor care au loc în viața oricărei organizații. Managementul modern vorbește despre necesitatea de a colecta și analiza în mod constant și sistematic date despre mediul extern.
Procesul de colectare a informațiilor despre mediu și în special analiza acestuia pentru managementul modern este extrem de important, toate acestea oferind un câmp pentru proceduri și acțiuni de management ulterioare.